На главную
На главную

МДС 11-11.2000 «Организация работы управляющего проектом (ГИПа, ГАПа) в условиях рынка. Методические рекомендации»

Методические рекомендации предназначены для работников проектных организаций вне зависимости от профиля проектируемых объектов и организационно-правовых форм их построения. В них освещены важнейшие вопросы организации работы управляющего проектом на прединвестиционной, инвестиционной и оперативной стадиях инвестирования при воспроизводстве основных фондов в форме капитальных вложений (в период участия проектировщиков в проведении предварительных технико-экономических оценок и расчетов инвестиций, проведении торгов (тендеров), при заключении контракта (договора), проектировании, строительстве, вводе в действие объекта и освоении проектных мощностей).

Обозначение: МДС 11-11.2000
Название рус.: Организация работы управляющего проектом (ГИПа, ГАПа) в условиях рынка. Методические рекомендации
Статус: действующий
Дата актуализации текста: 01.10.2008
Дата добавления в базу: 01.02.2009
Дата введения в действие: 01.01.1995
Разработан: ГП "ЦЕНТРИНВЕСТпроект" Госстроя России 125057, Москва, Ленинградский пр-т, 63; тел. 157-60-87, 157-31-16
Утвержден: ГП "ЦЕНТРИНВЕСТпроект" (01.01.1995)
Опубликован: ГУП ЦПП № 2002

ГОССТРОЙ РОССИИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕПРЕДПРИЯТИЕ
ЦЕНТР НАУЧНО-МЕТОДИЧЕСКОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ
ИНЖЕНЕРНОГО СОПРОВОЖДЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЙ
В СТРОИТЕЛЬСТВЕ

(ГП«ЦЕНТРИНВЕСТпроект»)

ОРГАНИЗАЦИЯРАБОТЫ
УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ
(ГИПа, ГАПа)
В УСЛОВИЯХ РЫНКА

Методические рекомендации

МДС 11-11.2000

МОСКВА 2002

Рассматриваютсявопросы организации работы управляющего проектом в период участияпроектировщиков в проведении предварительных технико-экономических оценок ирасчетов инвестиций, проведении торгов (тендеров), при заключении контракта(договора), проектировании, строительстве, вводе в действие объекта и освоениипроектных мощностей.

Дляинженерно-технических работников проектных институтов.

ВВЕДЕНИЕ

Цель настоящихметодических рекомендаций - дать представление о новых задачах, возможныхизменениях в порядке назначения, обязанностях, правах и ответственностируководителя проекта (главного инженера проекта, главного архитектора проекта),осуществляющего деятельность в рыночных условиях в качестве менеджера (управляющего)проектом.

Методическиерекомендации предназначены для работников проектных организаций вне зависимостиот профиля проектируемых объектов и организационно-правовых форм их построения.В них освещены важнейшие вопросы организации работы управляющего проектом напрединвестиционной, инвестиционной и оперативной стадиях инвестирования привоспроизводстве основных фондов в форме капитальных вложений (в период участияпроектировщиков в проведении предварительных технико-экономических оценок ирасчетов инвестиций, проведении торгов (тендеров), при заключении контракта(договора), проектировании, строительстве, вводе в действие объекта и освоениипроектных мощностей).

В рекомендацияхучтены достижения отечественной и зарубежной науки и практики в областиорганизации управления разработкой и реализацией инвестиционных проектов наоснове методов «управления по проекту» (Project Management).При использовании зарубежного опыта авторы исходили из наличия реальных условийи возможностей его применения, поскольку за рубежом прогрессивные системыуправления инвестиционным процессом отлаживались десятилетиями и прошли в своемразвитии большой и сложный путь, сформировавшись в особый сектор экономики сосвоей инфраструктурой, многие составляющие которой в отечественной практике ещене получили соответствующего развития.

Структураметодических рекомендаций максимально приближена к структуре СНиП1.06.04-85 «Положение о главном инженере (главном архитекторе) проекта». Врекомендациях нашло отражение лучшее из опыта применения этого нормативногодокумента в практической деятельности.

Рекомендацииудовлетворяют требованиям действующего законодательства и выпущенным на егооснове нормативным документам. Содержащиеся в них положения ориентированы наповышение роли контракта (договора) между участниками инвестиционнойдеятельности, активизацию и развитие взаимодействия проектных и изыскательскихорганизаций с рыночной инфраструктурой (банками, страховыми, инжиниринговыми,маркетинговыми и посредническими компаниями и фирмами), расширение правинвесторов и разработчиков проектов при определении требований к результатамработ и распределении ролей в получении этих результатов исходя из своихинтересов, оценки степени предпринимательского риска, конъюнктуры рынка и др.

Методическиерекомендации могут быть использованы при разработке положений и должностныхинструкций главным инженерам проектов, главным архитекторам проектов, другихорганизационно-распорядительных документов с учетом специфики проектируемыхобъектов.

Рекомендациинезаменимы для повышения квалификации ведущих специалистов проектнойорганизации, в особенности специалистов, зачисленных в резерв на выдвижение.

Принеобходимости получения дополнительной консультационной помощи по вопросаморганизации работы управляющего проектом можно обращаться в ГП«ЦЕНТРИНВЕСТпроект» Минстроя России к заведующему отделом организации иуправления проектированием М.С.Подольскому (тел. 157-3316).

Методическиерекомендации подготовлены авторским коллективом в составе: С.А. Барченков (ответственный исполнитель), канд. экон. наук М.С. Подольский (научный руководитель), В.Л. Гаврилова.

В работепринимали участие: канд. экон. наук Р.Г.Андреев, Н.Н. Бизюкова, А.И. Жилкина, И.В. Нагайко, канд. техн. наук Н.Н. Павлов, канд. экон. наук О.Н. Ромашка, инж. С.В. Ромашка.

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящие методические рекомендации предназначеныдля проектных организаций вне зависимости от профиля проектируемых объектов иорганизационно-правовых форм их построения.

1.2. Цель рекомендаций - определить главные задачи,порядок назначения, обязанности, права и ответственность руководителя проекта(главного инженера проекта, главного архитектора проекта) вновь создаваемых имодернизируемых основных фондов (предприятий, зданий и сооружений) для отраслейи сфер народного хозяйства России и за ее пределами в качестве менеджера(управляющего) проекта, вытекающие из возможностей рыночного хозяйственногомеханизма (в дальнейшем - управляющего проектом).

1.3. Целесообразно, чтобы рассматриваемые в настоящихрекомендациях положения нашли свое отражение в должностных инструкцияхуправляющих проектами, разрабатываемых в проектных организациях. При этомпроектные организации вправе, руководствуясь действующим законодательством,возлагать дополнительные к настоящим рекомендациям обязанности на управляющегопроектом с учетом особенностей проектирования и строительства объектов.

2. НАЗНАЧЕНИЕ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ

2.1. Управляющий проектом назначается для организацииразработки проектно-сметной, контрактной, тендерной и другой документации длястроительства и руководства проектно-изыскательскими работами, а также работамипо оказанию инженерно-консультационных услуг заказчику на протяжении всегопериода предварительных технико-экономических оценок и расчетов инвестиций,проведения торгов (тендера), заключения договора (контракта) с заказчиком,проектирования, строительства, ввода в действие объекта и освоения проектных мощностей.

2.2. Управляющий проектом назначается из числа наиболееквалифицированных специалистов, как правило, на конкурсной основе с заключениеминдивидуального соглашения (контракта) об условиях выполнения работ,организации и оплаты труда. Управляющий проектом может назначаться как из числаштатных работников, так и работников, не входящих в штаты проектнойорганизации.

2.3. Контракт является временным соглашением междуработодателем, в лице директора проектной организации, и управляющим проектом,в соответствии с которым последний обязуется выполнить работы определенногообъема и качества в требуемые сроки за вознаграждение. Контракт долженсодержать:

наименованиесторон;

предметконтракта;

срокивыполнения работ;

условияорганизации работ;

стоимость работи порядок расчетов;

порядок сдачи иприемки работ;

ответственностьсторон;

условиесоблюдения конфиденциальности;

права сторон поиспользованию результатов выполненных работ по контракту;

порядокурегулирования разногласий;

порядокизменения и расторжения контракта;

срок действия идату вступления контракта в силу.

Кроме того, вконтракте могут быть предусмотрены другие условия, которые стороны признаютнеобходимым отразить в контракте. В состав контракта могут входить задание навыполнение работ или документ, его заменяющий, календарный план работы и т.п.Контракт считается заключенным с момента подписания сторонами, если условиямиконтракта не установлено иное.

2.4. Условия контракта с управляющим проектом поконкретным объектам проектирования для сокращения объема контрактнойдокументации рекомендуется оформлять дополнительными соглашениями к контракту.Примерная форма контракта и дополнительного соглашения к контракту дляуправляющего проектом приведены в прил. 1 и 2.

2.5. Решение о назначении управляющего проектомпринимается директором института при достижении соглашения (подписанияконтракта) с управляющим проектом об условиях выполнения работ, организации иоплаты труда.

2.6. Критериями для назначения управляющего проектом наоснове конкурса могут быть: более высокие технико-экономические показателипроектируемого объекта, сокращение сроков проектирования и строительства,сокращение трудоемкости проектных работ, более выгодные для проектнойорганизации условия расчетов с участниками работ. Особое значение при отбореспециалистов для назначения управляющим проектом должна иметь оценка егорепутации: характер, коммуникабельность, исполнительность, обязательность,деловитость, пунктуальность, порядочность, умение договариваться,внимательность, вежливость, отзывчивость, работоспособность и т.п.

2.7. Управляющий проектом считается назначенным с датыподписания директором института контракта или приказа о назначении, есликонтракт не заключается.

2.8. Управляющий проектом в своей деятельности долженруководствоваться действующим законодательством, государственными стандартами,каталогами проектной документации массового применения, строительными нормами иправилами, связанными с проектированием, инженерными изысканиями истроительством, нормативными документами органов государственного надзора идругими указаниями уполномоченных государственных органов.

3. ГЛАВНЫЕ ЗАДАЧИ И ОБЯЗАННОСТИ УПРАВЛЯЮЩЕГОПРОЕКТОМ

3.1. Главными задачами управляющего проектом являются:обеспечение требуемой динамики инвестиций и поступления заказчику доходов отреализации проекта, достаточных для компенсации инвесторам вложенных имиресурсов и взятого на себя риска;

соблюдение норми стандартов по проектированию, строительству и эксплуатации объектов, другихиндивидуальных требований заказчика к технологическому уровню и качеству,архитектурной выразительности и социальной значимости объектов;

применение припроектировании передовых научно-технических достижений и прогрессивныхтехнологий, позволяющих составить конкуренцию на мировом рынке.

3.2. В соответствии с главными задачами на управляющегопроектом целесообразно возложить следующие обязанности:

3.2.1. Участие в формировании портфеля заказов проектнойорганизации, проводимых заказчиком тендерах (торгах) при размещении заказа напроектирование и строительство объектов. Примерный перечень продукции и услугпроектного института для управляющего проектом приведен в прил. 3.

3.2.2. Проведение маркетинговых исследований, участие вразработке и реализации маркетинговой стратегии проектной организации, в томчисле:

анализ данных орыночной ситуации с подготовкой предложений о предпочтительных направлениях вразработке и реализации продукции и услуг проектной организации;

участие вподготовке рекламных материалов, представлении новых продукции и услугпроектной организации на выставках, ярмарках, семинарах и пресс-конференциях(презентациях);

участие ввыработке фирменного стиля, закреплении положительного образа «марки фирмы»проектной организации.

Принципы иметоды маркетинга, рекомендуемые для использования управляющему проектом, приведеныв прил. 4.

3.2.3. Подготовка данных для заключения генеральногоконтракта (договора) с заказчиком на выполнение проектно-изыскательских работ иоказание инженерно-консультационных услуг, в том числе о стадийностиразработки, о составе и объеме документации для строительства, договорной ценеработ и распределении ее между организациями и подразделениями - участникамиразработки проекта, условиях страхования рисков, связанных с разработкойпроекта и его реализацией, об имущественной ответственности сторон заневыполнение контрактных обязательств, о защите авторских прав иинтеллектуальной собственности, об условиях конфиденциальности, а такжесоставление календарного плана разработки проектной и другой документации длястроительства и оказания инженерно-консультационных услуг.

3.2.4. Проведение переговоров с заказчиком иурегулирование с ним разногласий при заключении генерального контракта(договора) на выполнение проектно-изыскательских работ и оказаниеинженерно-консультационных услуг.

3.2.5. Определение состава участников разработки проекта,в том числе субподрядных проектных и изыскательских организаций, распределениемежду ними заданий и заключение соглашений об объемах работ, условиях их оплатыи сроках выполнения.

3.2.6. Участие в выборе и согласовании места размещенияобъекта строительства, в подготовке задания на проектирование или документа,его заменяющего, и при необходимости в организации инженерных обследований.

3.2.7. Контроль соответствия технического и экономическогоуровня принимаемых проектных решений и сроков выполнения работ установленнымтребованиям, обеспечение разработки необходимых вариантов для выявлениянаиболее целесообразных и экономичных проектных решений.

3.2.8. Координация проектно-изыскательских работ по всемукомплексу проекта, своевременное внесение изменений в условия генеральногоконтракта (договора) с заказчиком и соглашения с участниками разработкипроекта, предъявление претензий и разрешение споров.

3.2.9. Обеспечение соответствия проектов заданию напроектирование и рабочей документации утвержденному проекту, рассмотрение иподписание документации, требующей подписи управляющего проектом.

3.2.10. Организация работы по проверке на патентную чистотувпервые примененных или разработанных в проекте технологических процессов,оборудования, конструкций, материалов и изделий.

3.2.11. Подтверждение в проектной документациисоответствующей записью, что проектная документация на строительствопредприятий, зданий и сооружений разработана в соответствии с нормами,правилами и государственными стандартами.

3.2.12. Согласование документации в соответствии сустановленными законодательством требованиями и условиями генеральногоконтракта (договора) с заказчиком на выполнение проектно-изыскательских работ иоказание инженерно-консультационных услуг, а также в случаях обоснованныхотступлений от действующих норм, правил и стандартов, в части этих отступленийс органами государственного надзора и заинтересованными организациями, утвердившимиих.

3.2.13. Защита проектных решений в органах экспертизы и приутверждении документации заказчиком.

3.2.14. Оказание помощи заказчику в выборе генеральнойподрядной строительной организации, в том числе на основе конкурса (торгов),подготовке и заключении контракта (договора) подряда на строительство.

3.2.15. Участие в размещении заказов на поставкиоборудования и материалов, контроль за сроками их получения, организацияприемки, а также предъявление по поручению заказчика претензий к изготовителями поставщикам и участие в арбитражном обсуждении.

3.2.16. Оказание помощи заказчику в получении документациидля подготовки строительного производства (документов о разрешении выполнениястроительно-монтажных работ, технической документации на геодезическую разбивочнуюоснову для строительства, на право пользования землей, решений об отводе местдля складирования излишнего грунта и плодородного слоя почвы, необходимых длярекультивации земель и т.п.).

3.2.17. Осуществление авторского надзора и мониторинга ходаработ при строительстве, своевременное решение вопросов, связанных спроектированием и возникающих в процессе строительства, ввода в действиеобъекта и освоения проектных мощностей.

3.2.18. Подготовка предложений заказчику о внесенииизменений в рабочую документацию, связанных с введением в действие новыхнормативных документов, с учетом фактического состояния строительства.

3.2.19. Своевременное внесение в рабочую документацию, втом числе в архивный экземпляр проектной организации, согласованных с заказчикомизменений ранее выданных проектных решений.

3.2.20. Анализ и подтверждение заказчику целесообразностиоплаты выполненных строительно-монтажных работ.

3.2.21. Оказание помощи заказчику в урегулировании спорныхвопросов по выполнению условий контракта (договора) подряда на строительство сгенеральной подрядной строительной организацией.

3.2.22. Участие в приемке объекта в эксплуатацию, а также всогласовании порядка и сроков устранения дефектов, обнаруженных в периодгарантийного срока.

3.2.23. Оказание помощи заказчику в подготовке кадров,необходимых для эксплуатации объекта.

3.2.24. Введение учета и представление руководствупроектной организации данных о пообъектных трудозатратах для расчетасебестоимости выполняемых работ.

3.3. Решения, принятые управляющим проектом приисполнении обязанностей в пределах своей компетенции, следует считатьокончательными и не подлежащими отмене или изменению другими должностнымилицами проектной организации без его согласия.

4. ПРАВА УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ

4.1. Управляющему проектом рекомендуется предоставлятьследующие права:

4.1.1. Представлять проектную организацию в учреждениях,организациях и на предприятиях по вопросам разработки, согласования ирассмотрения проектной и другой документации для строительства, изготовления ипоставок оборудования и материалов, осуществления строительства и освоенияпроектных мощностей.

4.1.2. Принимать решения и вести переписку за своейподписью по вопросам технико-экономических оценок и расчетов инвестиций, проведенияторгов (тендера), заключения договора (контракта) с заказчиком, проектирования,строительства, ввода в действие объекта и освоения проектных мощностей.

4.1.3. Вести переговоры и заключать предварительныесоглашения с заказчиком при получении заказа на проектирование и строительствообъекта, в том числе о договорной цене и других условиях выполнения работ.

4.1.4. Формировать состав участников разработки проекта, втом числе из специалистов, не входящих в штат проектной организации, определятьих полномочия, формы организации и оплаты труда, меры поощрения и взысканий.

4.1.5. Проверять состояние разработки проекта, в том числес привлечением компетентных специалистов и организаций в качестве экспертов иконсультантов, соблюдение установленных сроков проектирования и качествопроектных решений в процессе разработки проектной документации.

4.1.6. Вносить руководству проектной организациипредложения о разработке новых и корректировке действующих нормативныхдокументов по проектированию, строительству и эксплуатации объектов.

4.1.7. Принимать решения об образовании и использованиирезерва средств от объема выполняемых работ.

4.2. Управляющему проектом рекомендуется согласовывать сзаказчиком и предусматривать в контрактной документации на проектирование и строительствопользование следующими правами:

4.2.1. Включать изображение объекта или отдельных егочастей, в том числе фасадов и интерьеров, в свои профессиональные материалы,повышающие репутацию проектной организации и управляющего проектом.

4.2.2. Участвовать в качестве эксперта в процедурахарбитража или судебного разбирательства, связанных с проектированием истроительством объекта, за исключением случаев, в которых управляющий проектомявляется истцом или ответчиком.

4.2.3. Беспрепятственно наблюдать за ходомстроительно-монтажных работ в течение их подготовки и выполнения.

4.2.4. Проводить дополнительный осмотр или испытаниеконструкций независимо от того, выполняется, монтируется или уже закончена самадеталь, в том числе требовать от подрядчика (и последний обязан по первомууказанию управляющего проектом) провести проверку качества любой деталиконструкции.

4.2.5. Принимать окончательные решения при возникновенииспоров между заказчиком и подрядчиком по вопросам, относящимся к архитектурнойвыразительности и эстетическому восприятию объекта.

4.2.6. Приостанавливать производство отдельных видовстроительно-монтажных работ при осуществлении их с отступлениями от проекта,при нарушении технических условий и правил производства этих работ, а также неудовлетворительномих качестве на такой срок и в таком порядке, как это будет им предложено.

4.2.7. Запрещать применение и давать указания о замене ивывозе с площадки строительства любых материалов и оборудования, которые помнению управляющего проектом не соответствуют установленным требованиям.

4.2.8. Вносить изменения в форму, качество или объемпредусмотренных в проектной документации работ при условии, чтотехнико-экономические показатели и сроки строительства останутся неизменными.

4.2.9. Назначать своих представителей из числа участниковразработки проекта, о полномочиях которых ставить в известность заказчика иподрядчика по строительству.

4.2.10. Приостанавливать выполнение контрактныхобязательств в случаях согласования заказчиком осуществления или приемкистроительно-монтажных работ с отступлениями от проекта.

5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ

5.1. Управляющий проектом должен нести установленнуюзаконом и предусмотренную проектом ответственность за технико-экономическийуровень и архитектурные решения строящихся объектов, за качество исвоевременную разработку документации для строительства, достижение требуемойдинамики инвестиций и своевременное поступление заказчику доходов от реализациипроекта, выполнение всех контрактных обязательств, возложенных на негообязанностей и использование предоставленных прав.

6. ТРЕБОВАНИЯ К КВАЛИФИКАЦИИ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ

6.1. Управляющий проектом должен владеть комплексомзнаний и уметь системно их использовать практически по всем аспектам создания иреализации проекта - от замысла до воплощения. Он должен знать:

техническиеособенности и социально-экономические условия осуществления проекта;

перспективыразвития промышленности, науки и техники;

передовой отечественныйи зарубежный опыт проектирования и строительства;

особенностиинвестиционной политики;

рынокинвестиций, проектов и подрядных работ; финансово-кредитную систему;

ценообразование;

условияприобретения материально-технических ресурсов;

рынок ценныхбумаг, товаров и услуг;

законодательствои нормативную базу по проектированию, строительству и эксплуатации объектов;

технические,экономические, экологические и социальные требования, предъявляемые кпроектируемым объектам;

требованиянаучной организации труда;

правила и нормытехники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты;

авторскоеправо;

порядок иусловия страхования;

контрактнуюсистему;

организацию иэкономику строительства, проектирования и инженерных изысканий;

средствакоммуникации и автоматизированной обработки информации для управления проектоми многие другие вопросы.

6.2. Управляющий проектом должен владеть практическиминавыками разработки маркетинговой, плановой, проектной, контрактной, тендернойи других видов документации, методами контроля и оценки качества работ припроектировании и строительстве, учета затрат ресурсов и определениясебестоимости работ, техникой ведения эффективных переговоров и заключениясоглашений, выхода из конфликтных ситуаций и достижения согласия, распределениявремени и др.

6.3. Особое значение для управляющего проектом имеетзнание контрактной системы. Заключение контрактов - искусство, которымуправляющий проектом должен владеть в совершенстве. Для этого он должен знатьтипы и виды контрактов (договоров), их состав, специфику и детали содержания. Вцентре его внимания должны находиться вопросы контроля исполнения контрактныхобязательств, виды имущественной ответственности, права и обязанности сторон,формы протестов в процессе выполнения работ и методы разрешения споров иконфликтов.

6.4. Эффективность деятельности управляющего проектом взначительной степени зависит от его личных качеств и высокого профессионализма.Важнейшими качествами управляющего проектом являются:

решительность,нацеленность на действия;

гибкость иадаптивность;

приверженностьк высокому качеству продукции и нацеленность на удовлетворение потребителя;

хорошие навыкиформальных и неформальных межличностных коммуникаций, умение договариваться;

умениезаинтересовать, завоевать уважение и приобрести расположение заказчика;

способностьвыполнять комплекс различных функций и приспосабливаться к различнымобстоятельствам;

способностьувязывать технические решения со сроками, материальными затратами ичеловеческими ресурсами;

умениеэффективно использовать ограниченные ресурсы;

умениеопределить цель проекта, разбить ее на задачи и установить приоритеты при ихрешении;

умениеразложить сложную ситуацию или явление на простые, составные части;

хорошая осведомленностьв технических деталях проекта;

способностьнаправлять деятельность участников разработки проекта, опираясь на собственныезнания и знания других специалистов;

глубокое знаниереальности в технической и хозяйственной областях, необходимое для принятияправильных решений;

уверенноевладение современными методами управления;

умениеиспользовать различные средства и методы управления там, где это требуется;

умениеустанавливать хорошие взаимоотношения с людьми и умение убеждать;

обладаниечутьем в отношении оценки рыночной ситуации при ведении переговоров;

хорошее знаниевозможностей, сильных и слабых мест участников разработки проекта;

умение создать«сильную команду», желание и умение делегировать права и ответственность;

надежность,честность и фанатическая приверженность работе;

отличноездоровье.

6.5. Управляющий проектом, обладающий способностьюрешать сложные технические и коммерческие проблемы, не может считать себяпрофессионалом, если он при общении с заказчиком:

не склонен кпоискам компромисса;

слишкомсамоуверен и считает, что он лично, его подчиненные и его организация не могутошибаться;

упорнонастаивает на своих предложениях, исключая все альтернативные подходы;

не может скрытьраздражение в разговоре;

самостоятельноопределяет, что лучше всего для заказчика, забывая о том, что это проектзаказчика, а не его собственный.

Рекомендуемыеэтические нормы профессиональной деятельности управляющего проектом приведены вприл. 5.

6.6. Для повышения квалификации управляющего проектомпредлагаются примерная учебная программа (прил. 6) и список рекомендуемой дляизучения литературы.

ПРИЛОЖЕНИЕ1

ПРИМЕРНАЯ ФОРМА КОНТРАКТА ДЛЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ

КОНТРАКТ № ________

г. _________________________                                  «_____» _________________ 199__ г.

Проектный институт ________________________________________________________,

именуемый далее «Работодатель», в лице директора института

___________________________________________________________________________

фамилия, имя, отчество

действующего на основании __________________________________________________,

с одной стороны и управляющий проектом

___________________________________________________________________________

фамилия, имя, отчество

именуемый в дальнейшем «Исполнитель», с другой стороны заключили настоящий контракт о нижеследующем:

1. ПРЕДМЕТ КОНТРАКТА

1.1. Работодатель поручает, а Исполнитель принимает на себявыполнение в комплексе или в отдельности работ по организации разработкипроектно-сметной, договорной (контрактной), тендерной и другой техническойдокументации и руководству проектно-изыскательскими работами, а также работамипо оказанию инженерно-консультационных услуг на протяжении всего периодапредварительных технико-экономических оценок и расчетов инвестиций, проведенияторгов (тендеров), подготовки, заключения и выполнения генеральных контрактов(договоров) на выполнение проектно-изыскательских работ и возведение объекта,проектирования, строительства, ввода в действие объекта и освоения проектныхмощностей.

1.2. Состав работ, технические, экономические и другиетребования к результатам работ определяются в дополнительных соглашениях кнастоящему контракту.

1.3. Работодатель обязуется принять выполненную работу исвоевременно оплатить согласно настоящему контракту.

2. СРОКИ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТ

2.1. Сроки выполнения работ определяются календарнымипланами, составляющими неотъемлемую часть дополнительных соглашений кнастоящему контракту.

2.2. Задержка сроков выполнения работ, произошедшая непо вине Исполнителя, дает Исполнителю право на возмещение убытков и напродление срока выполнения работ.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ

3.1. Порядок организации работ по выполнению контракта,а также распределение средств по статьям расходов устанавливаются Исполнителемсамостоятельно в пределах средств, определенных в дополнительных соглашениях кнастоящему контракту.

3.2. Исполнитель вправе для выполнения работсформировать временный трудовой коллектив (ВТК), который может состоять изподразделений (отделов, групп) института и отдельных специалистов. Условиявыполнения работ, организации и оплаты труда определяются письменнымисоглашениями между Исполнителем и членами ВТК.

3.3. Исполнитель самостоятельно определяет структуру,численный, профессиональный и квалификационный состав ВТК.

3.4. Исполнитель вправе по согласованию с Работодателемна договорной (контрактной) основе привлекать для выполнения работ другихучастников: субподрядные организации, а также специалистов, не являющихсяштатными работниками института.

3.5. Работодатель обязуется урегулировать разногласиямежду Исполнителем и членами ВТК, Исполнителем и другими участниками выполненияработ.

4. СТОИМОСТЬ РАБОТ И ПОРЯДОКРАСЧЕТОВ

4.1. Стоимость работ, порядок расчетов и распределениеобъемов работ между их участниками устанавливаются дополнительными соглашениямик настоящему контракту и соглашениями Исполнителя с членами ВТК и договорами(контрактами) с другими участниками работ. По требованию РаботодателяИсполнитель должен представить обоснование предлагаемой им цены работ подополнительному соглашению.

4.2. Средства, сэкономленные Исполнителем при выполненииработ по настоящему контракту, используются по его усмотрению.

4.3. Работа считается выполненной и подлежит оплатепосле подписания Работодателем и Исполнителем акта сдачи-приемки готовойпродукции по отдельным этапам и по окончании работ в целом, предусмотренным вдополнительных соглашениях к настоящему контракту.

4.4. Осуществление Работодателем окончательного платежаозначает его отказ от всех претензий к Исполнителю. Принятие окончательногоплатежа Исполнителем означает его отказ от всех претензий к Работодателю.

5. ПОРЯДОК СДАЧИ И ПРИЕМКИРАБОТ

5.1. Работодатель оставляет за собой право контроля впроцессе выполнения работ за соблюдением установленных в институте требований кнаучно-технической продукции.

5.2. При завершении работы, в том числе и по этапуработы, Исполнитель представляет работодателю акт сдачи-приемки и необходимуюпродукцию (документацию), предусмотренную в дополнительных соглашениях кнастоящему контракту. Сроки рассмотрения и приемки работы Работодателемустанавливаются в календарных планах, составляющих неотъемлемую часть дополнительныхсоглашений к настоящему контракту. В случае отказа Работодателя от приемкиработы и подписания акта сдачи-приемки сторонами составляется акт с перечнемнеобходимых доработок и сроков их выполнения.

6. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ СТОРОН ИРАЗРЕШЕНИЕ СПОРОВ

6.1. При неисполнении или ненадлежащем исполненииобязательств по настоящему контракту Работодатель и Исполнитель несутответственность на условиях и в порядке, установленных действующимзаконодательством.

6.2. Исполнитель полностью компенсирует Работодателю ущерб,понесенный Работодателем из-за некачественного и несвоевременного выполненияработ по настоящему контракту.

6.3. Работодатель полностью компенсирует Исполнителюущерб, понесенный из-за несвоевременной оплаты или необоснованного отказа отоплаты выполненных работ, а также в случае задержки сроков выполнения работ повине Работодателя.

6.4. Исполнитель несет ответственность передРаботодателем за действия и упущения других участников, привлекаемыхИсполнителем для выполнения работ по настоящему контракту.

6.5. Претензии, споры и другие вопросы междуРаботодателем и Исполнителем по настоящему контракту решаются комиссией потрудовым спорам. Исполнитель обязан продолжать выполнение контрактныхобязательств в период разрешения спора, а Работодатель продолжает оплачиватьвыполненные работы, если иное не предусмотрено соглашением в письменной форме.

6.6. Исполнитель не несет ответственности заневыполнение своих контрактных обязательств, если это вызвано неисполнениемРаботодателем своих обязательств.

6.7. Работодатель не несет ответственности заневыполнение своих контрактных обязательств, если это вызвано неисполнениемИсполнителем своих обязательств.

6.8. Работодатель обеспечивает и несет ответственностьза соблюдение авторских прав Исполнителя в соответствии с законодательством, аИсполнитель, являясь автором продукции, выполненной по настоящему контракту,несет установленную законодательством ответственность за ее качество.

7. ПРОЧИЕ УСЛОВИЯ

7.1. Исполнитель обязуется не разглашатьконфиденциальную информацию о величине договорной цены без согласияРаботодателя.

7.2. Работодатель и Исполнитель имеют равные права поиспользованию результатов работ, выполненных по настоящему контракту, и могутиспользовать их по своему усмотрению, если иное не предусмотрено законодательствомили генеральными контрактами (договорами) на выполнение проектно-изыскательскихработ и возведение объекта.

8. ИЗМЕНЕНИЕ И РАСТОРЖЕНИЕКОНТРАКТА

8.1. Изменения и дополнения в условия контракта вносятсятолько по письменному согласию Исполнителя и Работодателя и оформляютсядополнительными соглашениями.

8.2. Контракт или дополнительное соглашение могут бытьрасторгнуты в двухстороннем порядке по письменному соглашению междуИсполнителем и Работодателем.

8.3. Работодатель вправе в одностороннем порядкерасторгнуть контракт или аннулировать дополнительное соглашение в случаепревышения Исполнителем сроков выполнения или при необеспечении требуемогокачества работ. В этом случае Работодатель в письменной форме уведомляетИсполнителя о намерении расторгнуть контракт или дополнительное соглашение.Если Исполнитель в течение недели после получения уведомления о намерениирасторгнуть контракт или дополнительное соглашение не согласует с Работодателемперечень необходимых доработок и сроков их выполнения, Работодатель вправерасторгнуть контракт.

8.4. Исполнитель вправе в одностороннем порядкерасторгнуть контракт или дополнительное соглашение при задержке или отказеРаботодателя в оплате выполненных Исполнителем работ. В этом случае Исполнительв письменной форме уведомляет Работодателя о намерении расторгнуть контракт илидополнительное соглашение. Если Работодатель в течение недели после полученияуведомления о намерении расторгнуть контракт или дополнительное соглашение несогласует с Исполнителем сроки оплаты выполненных работ, Исполнитель вправепрекратить его исполнение.

8.5. Если в процессе выполнения работ выясняетсянеизбежность получения отрицательного результата или нецелесообразностьдальнейшего проведения работ, Исполнитель обязан приостановить работы, поставивоб этом в известность Работодателя в трехдневный срок после приостановленияработ. В этом случае стороны обязаны в трехдневный срок рассмотреть вопрос оцелесообразности и направлениях продолжения работ.

9. ВСТУПЛЕНИЕ КОНТРАКТА ВСИЛУ

9.1. Контракт вступает в силу с даты его подписания.

Настоящийконтракт подписан в двух экземплярах, по одному для обеих сторон и состоит из_______ страниц.

ИСПОЛНИТЕЛЬ                                                   РАБОТОДАТЕЛЬ

ПРИЛОЖЕНИЕ2

ПРИМЕРНАЯ ФОРМА ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО СОГЛАШЕНИЯ К КОНТРАКТУДЛЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ СОГЛАШЕНИЕ № ________

к контракту № ________                                             от «____» _______________ 199__ г.

1. Работодатель поручает, а Исполнитель принимает на себя выполнение следующих работ:_____________________________________________________________________

наименование работ

2. Состав работ, технические, экономические и другие требования к результатам работ, являющихся предметом настоящего соглашения, определены в __________________________________________________________________________

3. Цена работ по генеральному контракту (договору) с заказчиком на выполнение проектно-изыскательских работ № __________ от «_____» _______________ 199___ г. на дату заключения настоящего соглашения составляет ___________________________

___________________________________________________________________тыс. руб.

4. Цена работ, указанных в п. 1 настоящего соглашения, составляет ______ % цены работ по генеральному договору (контракту) или _________________________________

______________________ тыс. руб., в том числе на оплату труда Исполнителя ______ % цены работ по генеральному договору (контракту) или ________________________

__________________________________________________________________ тыс. руб.

5. Срок сдачи работ по настоящему соглашению _____________________ 199___ г.

6. Содержание и сроки выполнения основных этапов определяются календарным планом (графиком), составляющим неотъемлемую часть настоящего соглашения.

7. Порядок расчетов и распределение объемов работ между их участниками прилагаются (если это было условием заключения настоящего соглашения).

8. Настоящее дополнительное соглашение является неотъемлемой частью контракта № _________ от «_____» _______________ 199___ г.

9. Особые условия:

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

ПРИЛОЖЕНИЯ: техническое задание или документ, его заменяющий; календарный план.

ИСПОЛНИТЕЛЬ                                                   РАБОТОДАТЕЛЬ

Примечание.По соглашению сторон к дополнительному соглашению могут прилагатьсяраспределение объемов работ и порядок расчетов.

ПРИЛОЖЕНИЕ3

ПРИМЕРНЫЙ ПЕРЕЧЕНЬ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ ПРОЕКТНОГОИНСТИТУТА ДЛЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ

1. Разработка предварительных технико-экономическихоценок и расчетов инвестиций.

2. Проведение анализа показателейтехнико-экономического уровня развития отрасли, территории, разработканаучно-технических прогнозов, технико-экономических обоснований развитияотраслей, регионов и пр., маркетинговые исследования объектов капитальногостроительства.

3. Сбор исходных данных для проектирования.

4. Оказание помощи заказчику в выборе и получениисогласований места размещения объекта.

5. Оказание помощи заказчику при подготовкедокументации и выполнении работ по сносу или переносу с площадки строительствасуществующих зданий, сооружений и коммуникаций, при выполнении работ, связанныхс рекультивацией земель.

6. Оценка, консультации по приобретению, продаже иаренде земельных участков.

7. Оказание помощи заказчику в подборе исполнителейдля выполнения научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

8. То же, для выполнения пусконаладочных работ.

9. Согласование с населением по месту предполагаемогодля проектирования и строительства объекта его основных технико-экономическиххарактеристик.

10. Консультирование заказчика при получении разрешенияна выброс и сброс вредных веществ - отходов производства.

11. Проведение обследования действующего предприятия сцелью поиска резервов улучшения технико-экономических показателей производства.

12. Консультирование заказчика при формированиидоговорных цен на строительство объекта.

13. Выполнение комплекса работ по проектированию истроительству объекта под «ключ» с последующей реализацией готового объекта наторгах.

14. Выполнение посреднических функций между заказчикоми постоянно действующими тендерными комитетами и биржами при размещении заказовна строительство (реконструкцию) объектов.

15. Оказание консультационной помощи другим проектныморганизациям при получении ими лицензии на право заниматься определеннымивидами проектной деятельности.

16. Оказание посреднических услуг заказчику приреализации объектов незавершенного строительства.

17. Оказание помощи заказчику при организации и проведении тендеров(конкурсов) на разработку проектно-сметной документации, включая подготовкупредложений по составу тендерного комитета, разработку тендерного задания,участие в рассмотрении и экспертной оценке тендерных предложений.

18. Консультирование заказчиков при принятии имирешений о целесообразности страхования, составе страховых событий, величине страховыхплатежей и т.п. в процессе проектирования, строительства и эксплуатацииобъекта.

19. Оказание помощи заказчику при подготовке материаловдля заключения контракта на проектирование и строительство.

20. Производство инженерных изысканий, включая топографо-геодезическиеи инженерно-геологические работы, а также разработка проектно-сметнойдокументации, включая проекты и схемы районной планировки, генеральные планыгородов, ТЭО, проекты, рабочую документацию и т.п.

21. Подготовка детальных данных для заводскогоизготовления строительных конструкций (стадия КМД).

22. Оказание помощи заказчику при организации ипроведении тендеров (конкурсов) на строительство объектов (см. п. 17).

23. Размещение заказов на оборудование, поставляемоезаказчиком, и контроль за сроками его получения, включая позиции, которыеотносятся к специальным поставкам заказчика, приемка оборудования поколичеству, качеству и комплектности. Предъявление по поручению заказчикапретензий к изготовителям оборудования и работникам железной дороги, участие варбитражном обсуждении.

24. Техническая помощь по выносу в натуру осей зданий исооружений.

25. Разработка проектов производства работ дляподрядчиков.

26. Разработка сметных норм на строительство дляподрядчиков с учетом имеющейся строительной базы, транспортных схем и т.п.

27. Выполнение функций технического надзора заказчика.

28. Обмер выполненных строительно-монтажных работ иподтверждение заказчику факта правильности представленных подрядчикомдокументов для оплаты выполненных работ.

29. Координация деятельности генерального подрядчика исубподрядчиков на площадке строительства.

30. Наблюдение за осадкой зданий и сооружений впроцессе их строительства и эксплуатации.

31. Составление исполнительной документации настроительство, включая сметы по фактическим затратам.

32. Разработка мероприятий по охране окружающей среды.

33. Оказание технической помощи при выполнениипуско-наладочных работ, а также при выходе объекта на проектные показатели.

34. Услуги по найму и подготовке персонала для работына построенном объекте.

35. Разработка нормативно-инструктивной документации поорганизации проектирования и строительства: технических условий, нормпроектирования, технико-экономических показателей зданий, сооружений, сметныхнорм, эталонов проектов, перечней паспортов проектов и т.п.

36. Регистрация, рассмотрение, оформлениерацпредложений и изобретений в процессе строительства.

37. Методическая помощь авторам рацпредложений иизобретений.

38. Составление лицензионных паспортов на материалы.

39. Консультационная помощь при выходе на внешнийрынок.

ПРИЛОЖЕНИЕ4

ПРИНЦИПЫ И МЕТОДЫ МАРКЕТИНГА ДЛЯ УПРАВЛЯЮЩЕГОПРОЕКТОМ

Проектныйинститут может успешно осуществлять свою деятельность на рынке, если умеет привлекатьи сохранять заказчиков продукции и услуг. Умение привлечь и создать условия длядолговременного сотрудничества с заказчиками лежит в основе маркетинга:определить продукт и рынок, найти заказчиков, выяснить, а зачастую исформировать их потребности, заключить соглашение на разработку проектнойпродукции и оказание инженерно-консультационных услуг, обеспечить качественноеи своевременное выполнение соглашения и постараться не терять связи с выгоднымизаказчиками.

Участвуя вформировании портфеля заказов, управляющий проектом должен заниматьсямаркетингом своих услуг по трем основным причинам:

если незаниматься маркетингом в условиях конкуренции, вряд ли удастся получить стоящуюработу, а можно только отказаться от нее в пользу конкурентов;

на рынке,независимо от конкуренции, маркетинг нужен для того, чтобы свести управляющегопроектом с заказчиком, который нуждается именно в его услугах;

заказчик можетне подозревать о тех преимуществах, которые он получит, поэтомупрофессиональный подход к маркетингу со стороны управляющего проектом позволяетпреодолеть эти препятствия и установить требуемые отношения сотрудничества.

Усилияуправляющего проектом, затрачиваемые на маркетинг, могут быть направлены на то,чтобы предлагаемая продукция и услуги стали известны потенциальным заказчикам,и на то, чтобы вызвать у них интерес путем разъяснения тех преимуществ, которыеони могут получить от этой продукции и услуг. Однако поскольку заказчика вконечном итоге интересует не проект, а построенный объект или, точнее, реальнаяприбыль от его эксплуатации или реализации на инвестиционном рынке, еговозможности убедиться в достоверности предложений управляющего проектом есть ибудут ограниченными. Таким образом, у заказчика должна быть веская причина,чтобы воспользоваться услугами именно этого проектного института и именно этогоуправляющего проектом, а не других. Когда заказчик принимает решение о вложениисредств и продукт, который в момент оформления заказа очень трудно, а порой иневозможно достоверно оценить или сравнить с тем, что предлагают другиежелающие получить заказ на его разработку, он начинает искать основания, покоторым как-то можно снизить риск неудачного решения. В таком случаеуправляющий проектом вынужден делать то же самое - искать нечто, что поможетубедить заказчика в том, что если он будет иметь дело с ним, то заказ попадет внадежные руки.

Таким наиболееважным основанием является профессиональная репутация управляющего проектом и«марка фирмы», которую он представляет. Опыт показывает, что даже у самогонаиопытнейшего управляющего проектом с высокой репутацией могут по самым разнымпричинам быть срывы. Полной гарантии не может дать никто. И все-таки вероятнееполучить желаемое от проектной фирмы, имеющей хорошую репутацию, опытныхспециалистов, известной высоким качеством продукции и надежностью, оправданнымсоотношением затрат и результатов и другими положительными характеристиками.Создание профессиональной репутации - ядро маркетинга. На рынке недостаточнобыть компетентным и предлагать интересную продукцию. Потенциальные заказчикидолжны знать об этом: управляющемупроектом и проектному институту необходима репутация, соответствующаядостигнутой компетентности и выпускаемой продукции, полностью отражающая то,что они могут сделать для заказчиков. Вопрос не только в том, какиенаучно-технические достижения определяют репутацию и могут заинтересоватьпотенциальных заказчиков, но и в том, какие принципы и методы будут примененыуправляющим проектом в осуществлении маркетинга.

Успешномумаркетингу содействует соблюдение следующих общих принципов:

1) не обещайтебольше, чем можете сделать! Маркетинг порождает ожидания и связываетобязательствами. Если здесь перестараться, можно породить ожидания, превышающиевозможности. Это может привести к обратным результатам: заказчику может срочнопонадобиться помощь, вы это обещали, но не можете сделать. Пострадает не тольковаша репутация, но и репутация фирмы;

2) изображайтесебя в соответствии с действительностью! Искушение предложить услуги, в которыхвы недостаточно компетентны, бывает очень велико. Поддавшись ему, можнопоставить под угрозу интересы заказчика. Компетентность в вопросах маркетингаподразумевает также способность реалистически оценить собственнуюкомпетентность!

3) неотзывайтесь плохо о конкурентах! Вопросы о действиях, а также о достиженияхваших конкурентов часто всплывают во время разговоров с заказчиками. У васможет быть свое мнение на этот счет. Однако считается недобросовестным приемомбросать пренебрежительные реплики и искажать действительность, чтобы повлиятьна заказчика в свою пользу. Умный человек вряд ли сочтет это выражением вашегопревосходства;

4) всегдапомните, что занимаетесь маркетингом собственных профессиональных услуг!Многому можно научиться из опыта маркетинга в других областях и использоватьвсе прогрессивное. И все-таки профессиональные особенности услуг управляющегопроектом, восприятия заказчиков, традиции и ценности ни в коем случае нельзяупускать из виду, принимая решение о выборе методов маркетинга;

5) старайтесьбыть одинаково эффективным в маркетинге и в работе! Полезно рассматриватьмаркетинг как процесс, который не заканчивается с получением заказа иподписанием контракта. Исполнение заказа - не менее важная его сторона.Безупречное выполнение взятых обязательств - лучший маркетинг для повторныхобращений заказчиков и получения рекомендаций, необходимых для созданияпрофессиональной репутации;

6) считайтенужды и желания заказчика центральной точкой маркетинга! Не имеет смыслапредлагать заказчику то, что ему не нужно, или то, что его не заинтересует.Может быть, кому-то из заказчиков и будет приятно услышать, что вы - блестящийпрофессионал, но гораздо важнее убедить его, что вы хотите принести ему пользу,понимаете его проблемы, готовы выслушать его и можете помочь найти и претворитьв жизнь выгодное для его ситуации решение. Это - золотое правило маркетингапрофессиональных услуг. Центр всех маркетинговых усилий - заказчик, а неуправляющий проектом.

Для этого враспоряжении управляющего проектом имеется большой ассортимент методов созданияпрофессиональной репутации и выхода на определенное место в умах руководителейи специалистов организаций - заказчиков проектной продукции. Рассматриваемыедалее методы имеют целью как маркетинг отдельных заказов (прямой маркетинг),так и пробуждение интереса к работе проектного института и его продукции употенциальных заказчиков (косвенный маркетинг), а также создание новыхвозможностей для контакта с ними. Многие методы одновременно повышают репутациюпроектной фирмы как высокопрофессиональной организации и, в первую очередь,репутацию управляющих проектами, являющихся представителями практикуемого тамподхода, стиля работы и технической квалификации.

ПОЛУЧЕНИЕ РЕКОМЕНДАЦИЙ

Молва - один изстарейших и, несмотря на это, самый эффективный способ, с помощью которогопрофессиональная проектная фирма становится известной новым заказчикам.Предприниматели и руководители обычно делятся сведениями о такихпрофессионалах, как юристы, банкиры, инженеры, архитекторы, консультанты повопросам управления. Они обмениваются как положительной, так и отрицательнойинформацией, поэтому лишь та фирма, которая представила заказчику безупречнуюуслугу, может рассчитывать на благоприятный отзыв. В поисках проектировщикапредставитель заказчика часто сначала обращается к своим деловым друзьям засоветом, прежде чем обратиться к любому другому источнику информации.

Можетпоказаться, что безупречное обслуживание - это все, что необходимо дляполучения хороших рекомендаций. Опыт показывает, что это действительно главное,но нужно не только это.

Не следуетпассивно ждать, чтобы осчастливленный заказчик начал рекомендоватьвоспользоваться вашими услугами своим коллегам. Попросите его:

подсказать, ктоеще, возможно, заинтересован в аналогичных услугах;

разрешитьссылаться на их фирму как на рекомендацию в разговоре с перспективнымизаказчиками;

разрешитьописать и обобщить успешно выполненную работу в публикации, рекламныхматериалах и т.п.;

поговорить снаходящимися с ними в деловом контакте руководителями и предпринимателями,банкирами, юристами и другими лицами, которые могут спросить их об именихорошего проектировщика.

Управляющемупроектом следует показывать, что его забота об интересах заказчика выходит зарамки одного контракта - этого легче всего достичь, если информировать бывшихзаказчиков о самых последних проектах и о состоянии дел в их отрасли илипроблемной области, сообщать им о своих новых услугах, приглашать их время отвремени для участия в проводимых в проектном институте семинарах и вообще чащес ними контактировать. Счастливые заказчики - ваши лучшие маркетологи, причембесплатные!

ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ

Воздействие назаказчика зависит от природы и качества публикации. Широта, глубина и новизна подходаавтора к актуальным проблемам должны произвести на читателя такое впечатление,то он придет к выводу, что и его фирма могла бы извлечь из него большую пользу.Публикации, которые просто повторяют старое новыми словами, могут привлечьнескольких заказчиков, но длительного эффекта не дадут. Написать по-настоящемухорошо очень трудно, и это занимает много времени. Те, кто утверждает, чтокаждый может попробовать это сделать - плохие советчики. Но если вы чувствуете,что вам есть что сказать, отбросьте всякие колебания!

Во многихслучаях высока потребность в оригинальных публикациях, которые отражали быреальные проблемы и нужды практики. Это - привлекательная возможность дляуправляющего проектом.

Статьи в периодических изданиях. Чтобы вызвать интерес, статьидолжны быть посвящены важным и актуальным вопросам. Определенно полезны статьиоб успешно выполненных проектах (одном или нескольких), подчеркивающиеиспользованный подход, достигнутые результаты и принесенную пользу.

Существеннуюроль играет выбор средства массовой информации. Главная цель - не широкаяобщественность или коллеги. Поэтому можно порекомендовать для публикацийцентральные профессиональные деловые газеты и журналы, которые обычно читаютпредставители управленческого аппарата заказчиков («Экономика строительства»,«Экономика и жизнь», «Строительная газета» и т.п.), а также местные газеты,особенно те, которые предпочитают местные деловые круги.

И здесь такжеочень важна репутация издания. Статьи в ведущих газетах и журналах определеннопривлекательнее.

Листки и брошюры. И существующие, и потенциальные заказчикивысоко оценят обращение через специальные технические и информационные листки,руководства, сводки, брошюры, контрольные списки и др. Они могут касатьсяотносительно узкой и специализированной тематики, но должны прямо интересоватьчитающего.

При этом нетнеобходимости «выплескивать» все ваши «ноу-хау» (это ваше конкурентноепреимущество), однако следует быть готовым сказать что-нибудь существенное,если не хотите, чтобы на материал смотрели как на тривиальную саморекламу.Особенно приветствуются работы, сообщающие руководителям и специалистам осостоянии дел в их отрасли или об имеющихся тенденциях, которые могут повлиятьна их деловые успехи.

Информационные бюллетени - это издания, регулярнооповещающие о направлениях развития интересующих ваших заказчиков сфердеятельности. Управляющий проектом может выбирать между информационнымбюллетенем, полностью посвященным новостям одной отрасли промышленности илитакже его фирмы (законченные проекты, результаты изучения и обобщения опытапроектирования и строительства, новые виды услуг, опубликованные статьи,намечаемые семинары и т.п.). Если вы удачно выбрали сферу, которую хотитеохватить, а информационный бюллетень составлен профессионально, он может статьценной справочной услугой, которую читатели будут рассматривать как необходимуюим информацию.

Все публикациидолжны иметь ссылку на проектную организацию, к которой принадлежит автор,какую-то информацию о ней и ее продукции и (если на то будет получено согласие)об организациях - заказчиках, в которых был накоплен описываемый опыт.

ОТНОШЕНИЯ СО СРЕДСТВАМИМАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ

Такие средствамассовой информации, как пресса, телевидение или радио, постоянно ищутсведения, которых от них ожидает аудитория. Ими (полностью или частично)обладают, могут помочь собрать, организовать и представить широкой аудиторииспециалисты-проектировщики и, в первую очередь, управляющие проектами.Информация может, например, касаться прогресса в вопросах охраны окружающейсреды, новых методов энергосбережения или вероятного влияния политическихизменений на инвестиционные решения.

Как правило,редакторы и другие сотрудники средств массовой информации должны соблюдатькороткие предельные сроки, нуждаются в быстрой помощи и должны быть уверены,что их источник очень хорошо информирован, заслуживает доверия и надежен. Имтребуется информация в формате, готовом для немедленного опубликования.Управляющий проектом, который понимает эти требования и старается быть гибким,может надеяться, что его будут упоминать как технический авторитет илипригласят дать интервью. В этом намного больше пользы для упрочнения репутациии привлечения потенциальных заказчиков, чем во многих дорогих рекламныхобъявлениях!

Откликаться натребования средств массовой информации - не значит отказываться от какой-либоинициативы. Стоит только понять суть их работы, а также какого рода информациюони ищут, как уже можно прямо предлагать темы или готовые новости и сообщениятому, с кем вы общаетесь.

Краткиесообщения в средствах массовой информации рассчитаны на широкоераспространение. Выпуск новостей, в котором говорится о том, что вы сделалинечто интересное в области, о которой с удовольствием говорят и пишут, можетиспользоваться несколькими информационными службами, или их представителивступят в контакт, чтобы получить дальнейшую информацию.

Зачастуюсотрудники средств массовой информации имеют искаженное представление одеятельности проектировщиков и ищут о них в основном сенсационные материалы(например, о больших проектах, которые завершились полной неудачей, или ослучаях чрезмерно высоких вознаграждений за работу и т.п.). Едкие статьи,содержащие такого рода информацию, появляются во многих изданиях. Агрессивная ивысокомерная реакция на них ухудшает положение. Наилучший способ изменитьотношение средств массовой информации - помогать им выполнять их работу навысоком профессиональном уровне.

СЕМИНАРЫ ДЛЯ ЗАКАЗЧИКОВ

Услуги пообучению и информированию представителей заказчиков могут иметь выраженноестимулирующее действие и привести к получению новых заказов. Следует регулярнопроводить и приглашать руководителей организаций - заказчиков принять участие всеминарах, посвященных несомненно интересным для них темам, например, повопросам ценообразования в проектировании и строительстве, выборацелесообразного состава и объема проектных материалов, страхования взаимныхимущественных интересов и других рисков и т.д. На семинар можно приглашатьдокладчиков со стороны, но при этом очень важно, чтобы специалисты ируководители проектного института представили свои доклады, чтобы показать, чтоваша фирма идет в ногу со временем и по-настоящему интересуется проблемами,жизненно важными для успешной деятельности на рынке. Если возможно, следуетподробно описать работу фирмы за последнее время, подчеркивая выгоды,полученные заказчиками. Однако главное, чтобы участники воспринимали семинаркак помощь, а не как упражнение по навязыванию услуг.

Невозможнопредложить универсальный способ организации семинара. Например, следует решить,что лучше: приглашение без оплаты, довольно высокая оплата или же оплата толькопечатных материалов семинара. Семинар может быть организован только проектныминститутом или в сотрудничестве с учебными или научными центрами, профессиональнозанимающимися выносимыми на семинар проблемами. Семинар должен быть коротким -не более 2-3 дней, а время и место сбора слушателей - удобными для них.

Участникамидолжны быть потенциальные заказчики. Идеальный вариант - избирательный список рассылки,когда приглашают лиц, принимающих решения, из организаций, имеющих проблемы илизаинтересованных в обсуждении на семинаре данных вопросов. Нужно заранееоценить вероятность положительной реакции (которая может составлять от 20 до 50% в зависимости от таких факторов, как тема, репутация фирмы, составдокладчиков, качество списка участников, а также склонность руководстваорганизации-заказчика посещать подобные мероприятия). Предпочтительныперсональные приглашения.

Те, кто быстрои с радостью принял приглашение, выражают тем самым интерес к обсуждаемойтематике и к вашей квалификации и, вероятнее всего, могут стать потенциальнымизаказчиками. Некоторые из них могут продолжить разговор с вами после семинараили попросить назначить им встречу, остальные войдут в список лиц, с которымивозможен контакт в будущем (скажем, через месяц после семинара можно позвонитьим и предложить встретиться, чтобы глубже обсудить их специфические проблемы).Все это может послужить толчком для получения заказов.

РЕКЛАМА

Цель рекламы -возбудить интерес большего числа потенциальных заказчиков, убедив их, что вашапродукция или услуги для них особенно привлекательны. Методы и каналы (газеты,журналы) массовой рекламы, используемые для рекламы товаров широкогопотребления, непригодны для маркетинга проектной продукции.

Реклама впрессе должна отвечать двум основным критериям:

во-первых, онадолжна помещаться в тех изданиях, где ее скорее всего увидят потенциальныезаказчики. Для этого необходимо выяснить, что именно они читают, и специальнообращать на это внимание при личных контактах с представителями заказчиков;

во-вторых,реклама должна отвечать критериям эффективности композиции - лучше малый объемсущественной информации, чем много фрагментированных детальных описаний; нужновыдвигать на первый план блага, которые ищет заказчик, а не наименованиепроектной организации и ее квалификацию; надо четко указать, где и как можновойти в контакт с вашей фирмой. Если возможно, наименование предлагаемой услугии вероятную выгоду от нее для заказчика следует включить в заголовок рекламы,при этом реклама должна быть привлекательной и напрямую затрагивать проблемызаказчика.

Реклама порадио и телевидению мало используется проектными организациями. Однако не стоитвовсе ее игнорировать. Например, некоторые программы для местных деловых круговпосвящены таким темам, как создание предприятия, экономия энергии или повышениепроизводительности. Реклама, следующая за такой программой, может оказатьсядовольно эффективной.

Прямая почтоваяреклама - это метод, о котором следует задуматься каждому управляющемупроектом. Очень важно при этом иметь хороший список адресов. Лучшесамостоятельно вести такие списки, или же список можно приобрести успециализированной фирмы.

Посылатьследует лишь хорошо отобранные и правильно составленные материалы. Сюдаотносятся информационные брошюры и листки о деятельности и продукции, репринтыи статьи, удачные публикации с упоминанием деятельности вашей фирмы и т.п.Крайне нежелательно перегружать руководство организаций-заказчиков в бумагах.Они и так получают их слишком много. Посланные по почте материалы должны бытьсжатыми и краткими, содержать значимую техническую информацию, показать подход,знание дела и ссылки на работы, которые уже закончены управляющим проектом. Всеэто может сопровождаться кратким описанием проектной организации и ееруководящего состава.

Выставкипрофессиональных материалов и услуг также дают возможности для рекламы. Если наних может присутствовать управляющий проектом или его представитель, отдельныезаказчики могут войти с ним в контакт непосредственно на выставке.

ОТВЕТЫ НА ЗАПРОСЫ

Использованиелюбого из указанных выше методов маркетинга может в какой-то момент привести кзапросу от перспективного заказчика. В некоторых случаях им прямо следуетпредложить сделать запрос (например, сразу же после семинара или выставки, накоторых они присутствовали).

Любой такойзапрос может быть эффективным шагом к подготовке нового дела или, наоборот,испортить зарождающиеся отношения и «спугнуть» заказчика. Риск особенно высок вбольших проектных организациях, если работник, с которым вступил в контактпотенциальный заказчик (это может быть секретарь директора, но с таким жеуспехом и руководитель, который оказался на месте), не способен свестизаказчика с наиболее подходящим для его проблемы коллегой или правильноотреагировать на его запрос. Наиболее опасный ответ: «Вы обратились не поадресу».

Рекомендуетсязапомнить следующие правила:

чтобысправиться с запросами заказчиков, нужно иметь наготове соответствующие резервыресурсов;

каждый запросследует встречать с отменной учтивостью и терпением, на высоком техническомуровне (хорошо информированного заказчика может разочаровать неудачный ответсекретаря или менее информированного младшего персонала института);

на вопросы, накоторые невозможно ответить сразу, следует дать ответ в максимально короткийсрок;

ответы назапросы предполагают знание тактики маркетинга, т.е. отвечающий должен точнознать, как далеко он может зайти в своем ответе: должен ли он просто ответитьна вопрос, высказать свой интерес к заказчику, предложить встречу и т.п.;

в определенныхслучаях управляющему проектом надо будет решить, насколько полно проявить себяи свои знания (вполне может оказаться, что заказчик попытается превратить свойзапрос в бесплатную консультацию).

МЕСТО ВСТРЕЧ И ДЕМОНСТРАЦИЯПРЕСТИЖА ПРОЕКТНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Золотуюсередину следует искать где-то между престижным имиджем профессиональных услуги их экономным исполнением. Деловой вид интерьеров помещений проектногоинститута, мест приема заказчиков, а также специальных комнат для веденияпереговоров не менее важен. Существует соблазн продемонстрировать заказчикууровень преуспевания - современное компьютерное оборудование, средства связи итиражирования документации, добротную мебель и дорогую отделку помещений.Выставленная на показ чрезмерная роскошь может произвести впечатление нанекоторых заказчиков, но большинство будет обескуражено. Они могут прийти квыводу, что им придется платить за красоту и комфорт на вашем рабочем месте, атакже почувствовать себя неловко, если их собственная рабочая обстановкаотличается от вашей.

МЕТОДЫ МАРКЕТИНГАКОНКРЕТНОГО ЗАКАЗА

Как правило,управляющие проектом предпочитают, чтобы заказчики приходили к ним сами. Однакоможно не получить достаточного количества работы, если просто ждать, когдакто-то придет. Для поиска конкретного заказа можно воспользоваться следующимиосновными методами.

«Холодные» контакты. Так называются визиты,письма или телефонные разговоры, когда управляющий проектом обращается кпотенциальному заказчику и пытается предложить ему выполнить работу. Этонаименее эффективный метод маркетинга. Но «свежесозданные» проектные фирмычасто не могут без него обойтись.

«Холодные»визиты без предварительной договоренности хуже всего. Руководители не любят,когда их беспокоят незнакомцы по неизвестным заранее причинам. Однако вкритических ситуациях такие контакты приемлемы.

«Холодные»письменные контакты - более удачный метод. Их цель - не получить заказ, апредставить себя перспективному заказчику, чтобы подготовить почву для будущегоконтакта через непродолжительное время.

«Холодные»телефонные разговоры преследуют единственную цель - получить свидание сзаказчиком. При этом нужно отвечать на любые вопросы, которые заказчик можетзадать, прежде чем решит назначить встречу.

Эффективность«холодных» контактов можно повысить, если соблюдать определенные правила.Во-первых, надо правильно выбрать объект. Это должны быть целевые организации,выявленные при исследовании потенциального рынка, а управляющий проектом долженбыть уверен, что может предложить для них что-нибудь полезное. Для этогожелательно иметь свой собственный список адресов.

Во-вторых,такие контакты требуют технической подготовки. Нужно узнать как можно больше оцелевой организации. Худшее, что может случиться, - проявить полное незнаниеосновных фактов о делах потенциального заказчика во время первой беседы.Недопустимо составлять письма из общих фраз или давать слишком подробную информацию,не представляющую непосредственного интереса для заказчика. Нужныиндивидуализированные письма, которые предлагают заказчику нечто специфическоеи относящееся к делу. Чтобы достичь желаемого эффекта, надо тщательноподготовить и телефонный разговор. Иногда полезно составить перечень вопросовдля подготовки и построения такого разговора.

В-третьих,управляющий проектом должен постараться войти в контакт с нужным человеком. Вомногих (но не во всех) организациях это первое лицо. Письма нужно адресоватьнепосредственно ему. При телефонных переговорах управляющий проектом долженпостараться говорить с ним же, причем желательно в самый свободный отрезокрабочего дня. Занятые руководители не беспокоят себя ответными звонками, еслине имеют на то веских причин. Поэтому, если управляющий проектом не сумеет«поймать» по телефону намеченное лицо, бесполезно оставлять свое имя и номертелефона в надежде, что ему позвонят. Вместо этого лучше попробовать позвонитьеще раз в то время, которое ему укажет секретарь.

Обычнаяпоследовательность действий при «холодном» контакте: письмо, телефонный звонок,который следует за письмом и сопровождается просьбой о встрече, и встреча сзаказчиком. Дойти до третьего этапа - не означает обязательно получить заказ,хотя вероятность этого и возрастает.

Контакты, основанные на рекомендациях и примерах. Если управляющего проектомкаким-то способом рекомендовали, это скорее всего повлияет на отношениеперспективного заказчика и создаст благоприятную атмосферу для переговоров. То,что уже известно от деловых знакомых, очень быстро переведет обсуждение отобщей тематики к специфической. Нужно выяснить, насколько хорошо информированзаказчик, чтобы не повторять очевидное и не забыть сообщить ему именно то, чтотребуется.

Если заказчикхочет только информации, не стоит настаивать на немедленных переговорах озаказе. Опыт подскажет, как далеко заходить в каждой ситуации. Например, можнопредложить встретиться еще раз и продолжить обсуждение, до которого управляющийпроектом сможет поискать, причем бесплатно, некоторые данные, касающиеся делапотенциального заказчика, или можно ознакомить его с некоторыми подробностямипроектов, выполненных для людей, которых будущий заказчик хорошо знает и ценит.После такого контакта можно через 2-4 недели напомнить о разговоре по телефону.Если интерес пропал, не надо настаивать.

Аналогичномогут быть организованы последующие контакты с участниками проводимых проектныминститутом семинаров, чтобы выявить, заинтересованы ли они в заказе работы.

ОТВЕТ НА ПРИГЛАШЕНИЕ ПРИНЯТЬУЧАСТИЕ В ТОРГАХ

Войти в контактс потенциальным заказчиком можно в ответ на опубликованное объявление опроведении торгов (тендеров) на разработку проекта. Как правило, такой заказчик- государственная организация или предприятие или же (но реже) крупнаякоммерческая структура.

В такойситуации заказчик не только появляется по собственной инициативе, но уже,скорее всего, имеет довольно точное представление о том, что надо сделать. Егособственные или привлеченные технические службы уже провели предварительныепроработки и разработали детальное тендерное задание, которое можно получить наопределенных заказчиком условиях. Заявленные таким образом проекты частовелики, привлекательны с финансовой точки зрения и могут представлять интерес дляваших конкурентов. Однако, прежде чем принимать приглашение заказчика, следуеттщательно проанализировать ситуацию:

иногдаобъявления о торгах носят чисто формальный характер, а их публикация делается сбольшим опозданием. Это происходит в тех случаях, когда все условия данныхторгов заранее переданы одной или двум фирмам, с которыми заказчик ипредполагает иметь дело, официально оформив его через торги;

круг проектныхорганизаций, заинтересованных в получении работы, может быть достаточношироким, поэтому конкуренция будет очень жесткой;

подготовканеобходимых материалов для участия в торгах требует серьезных затрат времени идорого обходится, причем это будут чистые убытки для тех, кого отвергнут, аиногда по условиям торгов стоимость работ по подготовке и участию в торгах невозмещается даже выигравшей торги фирме;

процедураотбора заказчиком лучшего предложения может быть длительной. Претендента могутпопросить предоставить дополнительную информацию, пересмотреть некоторые изпредложенных решений и совершить несколько визитов к заказчику. Следовательно,претендент не должен находиться в положении, когда ему срочно требуетсягарантированная работа. Если все же принято решение бороться за получениетакого заказа, нужно разработать подробный план действий, чтобы выиграть торги.Например, управляющий проектом может считать, что его квалификация полностьюсоответствует данной работе, но в то же время его и фирму, которую онпредставляет, может не знать заказчик. Возникает вопрос: что он может сделатьза короткий промежуток времени, чтобы стать известным новому потенциальномузаказчику? Могут ли ему помочь старые заказчики? Не стоит ли посетить ужепостроенные объекты с представителями нового заказчика? Что еще можно сделать?

ПРОГРАММА МАРКЕТИНГАУПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ

Набор методов,которые будет использовать управляющий проектом, должен соответствовать егосуществующему и желаемому профессиональному имиджу, с одной стороны, иимеющимся ресурсам для маркетинга - с другой.

Идеальный наборметодов определяется таким количеством факторов, что можно дать только самыеобщие рекомендации:

предпочтительнокомбинировать несколько методов маркетинга (которые, если возможно, должнывзаимно усиливать друг друга); однако лучше избегать тех, которые личнонеприятны и требуют затрат отсутствующих ресурсов;

хотя «холодные»контакты и считаются наименее эффективными (будь это личные контакты, перепискаили разговоры по телефону), ими не следует пренебрегать, особенно начинающимуправляющим проектами;

следуетотдавать предпочтение методам, которые быстро и напрямую свяжут управляющегопроектом с потенциальными заказчиками.

Затраты 20-30 %рабочего времени на маркетинг следует считать приемлемыми для управляющегопроектом. За рубежом проектные фирмы выделяют от 5 до 25 % своего дохода напроведение маркетинга. На эти цифры оказывает влияние выбор метода маркетинга:например, рекламная компания в периодических изданиях обходится дорого.

При составлениипрограммы маркетинга следует стремиться к тому, чтобы всегда на очереди былинесколько первичных встреч с перспективными заказчиками или другие мероприятия.Интенсивность маркетинга должна определяться продолжительностью выполнениятекущих работ, а также размером и протяженностью будущих. Чем меньше средняяпродолжительность, тем больше нужно времени, чтобы найти и договориться оработе того же общего объема.

ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМАМАРКЕТИНГА

Информация,которая появляется у управляющего проектом при осуществлении маркетинга, можетбыть настолько объемной и разносторонней, что ее трудно будет использовать,если она не будет как-то систематизирована. Следовательно, полезнопросматривать и обрабатывать ее как систему, которая должна обеспечить и общей,и детальной информацией о потенциальных и существующих рынках и о деятельностии возможностях проектного института в сфере маркетинга.

Этот подходвключает: определение типа собираемой, хранимой и анализируемой информации;определение периодичности ее обновления; определение ответственных за сбор,обновление и анализ информации; выбор удобной формы отображения и оборудованиядля хранения, обработки и получения информации.

Основные виды информации

Информация о рынках проектной продукции и услуг описывает их основныетенденции и существенные изменения. Главное здесь - изменения, которые создаютновый спрос на традиционные продукцию и услуги проектировщиков или меняют сферуприложения их усилий. Сюда включаются и данные о конкурентах.

Информация о представителях организаций заказников позволяет получить болееподробную картину рынка. Она может храниться в телефонно-адресных картотеках(компьютерных файлах), которые ведутся на всех представителейорганизаций-заказчиков - прошлых, текущих и будущих - и в которых, как правило,содержатся: полное и сокращенное наименования и адреса заказчика; имя и фамилииключевых руководителей, лиц для контактов, их телефоны; основная информация озаказчиках (или указание, где хранится эта информация); информация о прошлых итекущих заказах, включая оценку их управляющим проектом (а также ссылки надругие документы, содержащие более подробную информацию); информация о прошлыхконтактах с заказчиками (какого года, с кем и каков результат); информацию одругих управляющих проектами, которые работали или пытались работать сзаказчиками; предложения и информация, необходимые для будущих контактов.

Информация о новых специальных профессиональныхвозможностях должнадобываться путем систематического изучения сведений о рынках и заказчиках.Например, если для проектного института особый интерес имеют заказыгосударственных органов власти и управления, государственных предприятий,информационная система должна позволять выявлять все публикуемые впериодических изданиях сведения о торгах (тендерах) или намерениях.

Информация о деятельности проектного института в сфере маркетинга и еговозможностях включает факты и цифры, позволяющие оценить работу проектногоинститута как количественно, так и качественно, разработать соответствующийкомплекс мер и включить в их осуществление специалистов, которые проявилиспособности к маркетингу. Способные к маркетингу коллеги встречаются средипроектировщиков самого различного ранга и с разным стажем работы. Помимо опыта,на успех в маркетинге влияют такие факторы, как личность и талант конкретногочеловека, которые также могут быть отражены в информационной системеуправляющего проектом.

ПРИЛОЖЕНИЕ5

ЭТИЧЕСКИЕ НОРМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИУПРАВЛЯЮЩЕГО ПРОЕКТОМ

Управляющийпроектом, занимаясь своей профессиональной деятельностью, оказывает влияние накачество жизни всех членов общества. Следовательно, исключительно важно, чтобыуправляющий проектом выполнял свою работу в соответствии с этическими нормами,завоевывая и сохраняя доверие членов рабочей группы, коллег, персонала, работодателей,заказчиков и общественности.

1. Управляющий проектом должен соблюдать высокие нормыличного и профессионального поведения, а также:

нестиответственность за свои действия;

осуществлятьпроекты и брать на себя ответственность только при наличии достаточнойквалификации и опыта либо после полного прохождения у своих работодателей илизаказчиков необходимой аттестации;

повышать своюквалификацию в соответствии с требованиями дня и понимать важность непрерывногоповышения квалификации и образовательного уровня персонала;

утверждатьцелостность и авторитет своей профессии благодаря выполнению своих обязанностейдостойным образом;

соблюдатьэтические нормы и рекомендовать своим коллегам и сотрудникам действовать всоответствии с этими нормами;

укреплятьпрофессиональное сообщество путем активного участия в его деятельности ипобуждения коллег и сотрудников к такому участию;

соблюдатьзаконы страны, в которой выполняется работа.

2. Управляющий проектом в ходе своей работы обязан:

осуществлятьнеобходимое руководство проектом, обеспечивая максимальную производительность истремясь свести к минимуму затраты;

применятьсовременные средства управления и методы руководства проектом для обеспечениядостижения целей, заданных в проекте, в отношении качества, затрат и сроков;

беспристрастноотноситься ко всем членам рабочей группы, коллегам и сотрудникам, независимо отих национальности, религиозной принадлежности, политических пристрастий, полаили возраста;

защищать членоврабочей группы от физического и морального ущерба;

обеспечиватьнадлежащие условия работы и возможности для членов рабочей группы;

искать,принимать и предлагать честную критику работы и относиться с должным доверием квкладу других лиц;

оказыватьпомощь членам рабочей группы, коллегам и сотрудникам в повышении ихпрофессионального мастерства.

3. Управляющий проектом в своих взаимоотношениях сработодателями и заказчиками должен:

действовать вкачестве посредника или доверенного лица по профессиональным и деловым вопросамв отношении своих работодателей и заказчиков;

вестидокументацию по вопросам деловой активности или техническим процессам уработодателя или заказчика на доверительной основе в период занятости ивпоследствии до тех пор, пока такая документация не будет выпущена надлежащимобразом;

информироватьсвоих работодателей, заказчиков, профессиональные общества или общественныеорганизации, членами которых он является или в которых имеет какое-либопредставительство, о любых обстоятельствах, способных привести к столкновениюинтересов;

не давать и непринимать прямо или косвенно каких-либо подарков, платежей и услуг вышеноминальной цены от тех, кто имеет деловые отношения с работодателями изаказчиками;

проявлятьчестность и сообщать правильные данные о качестве, затратах и сроках.

4. Управляющий проектом, проявляя свою ответственностьперед обществом, должен:

обеспечиватьбезопасность, охрану здоровья и благополучия граждан и выступать противзлоупотреблений в областях, затрагивающих интересы общества;

стремиться красширению общественного признания и оценки общественностью такой профессии,как управляющий проектом.

ПРИЛОЖЕНИЕ6

ПРИМЕРНАЯ УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА
для повышения квалификации управляющих проектами (главных инженеров проектов,главных архитекторов проектов)

Тема 1. Рыночные отношения и их влияние на организацию работы проектногоинститута

Содержание и инструменты рыночных отношений.Важнейшие отличия централизованной административно-командной системы отрыночной. Общие проблемы, с которыми сталкиваются проектировщики, при переходена рыночные отношения в инвестиционном комплексе. Основные изменения впроектной деятельности, ее хозяйственном и производственно-экономическоммеханизмах при рыночных отношениях. Изменения в технологии и организациипроектных работ, которые вызваны переходом к рынку. Анализ типичных ошибокруководства по адаптации проектной организации к новым условиям хозяйствования.Резервы сокращения себестоимости работ в проектном институте как важнейшийфактор повышения конкурентоспособности. Принципы оценки и анализ эффективностидействующих организационных структур проектных институтов. Новые подходы ксовершенствованию организационной структуры проектного института. Рыночнаяинфраструктура в инвестиционном комплексе. Принципы взаимоотношений сзаказчиком проектной продукции и другими участниками инвестиционнойдеятельности. Особенности формирования портфеля заказов проектной организации ивозможности расширения видов продукции и услуг проектной организации. Измененияв системе технического нормирования. Новые возможности выбора стадийности,состава и содержания проектной документации. Резервы сокращения объемаинформации в проекте. Конкуренция в проектировании: организационные иэкономические методы борьбы с конкурентами. Защита от недобросовестнойконкуренции.

Тема 2. Маркетинг проектнойпродукции и инженерно-консультационных услуг

Маркетинг как ориентация системы управленияпроектного института на привлечение заказчиков и завоевание рынка. Рольуправляющего проектом в системе маркетинга. Методы маркетинга. Отличительныеособенности продукции и услуг проектной организации для выбора методовмаркетинга. Значение профессиональной репутации управляющего проектом ипрестижа проектной организации для осуществления маркетинга. Психологическиеособенности инвесторов и заказчиков проектной продукции и услуг. Основные формыисследований и анализа рыночной ситуации. Определение тенденций, изучение иформирование потребностей в продукции и услугах проектной организации.Предпочтительные методы прямого и косвенного маркетинга. Участие в рекламныхмероприятиях, представлении новых продукции и услуг на выставках, ярмарках, впроведении семинаров и презентаций. Взаимоотношения со средствами массовойинформации. Выработка фирменного стиля, закрепление положительного образа«марки фирмы» проектной организации. Особенности маркетинга на различных фазахинвестиционной деятельности. Программа маркетинга и необходимые ресурсы. Темпработ по маркетингу и планирование рабочей нагрузки управляющего проектом.Информационная система маркетинга для управляющего проектом.

Тема 3. Торги(тендеры) на проектирование и строительство объектов

Основныепонятия: тендер, цели тендера, тендерная документация, открытые и закрытыеторги, участники торгов (оференты), предмет торгов. Технология проведенияторгов (тендера). Особенности проведения торгов на различных фазах. Функциизаказчика и участников торгов. Состав тендерной документации. Условия выкупатендерной документации. Тендерное предложение. Обязательность лицензированияучастников торгов на территории Российской Федерации. Установление величинызалога для участников торгов. Получение тендерного уведомления и обязательствасторон по заключению контракта по результатам торгов. Уровень затрат проектногоинститута на участие в торгах при получении заказа на проектные работы. Составтендерного комитета. Роль управляющего проектом в подготовке тендерногопредложения. Состав технической части тендерного предложения. Критерии выборапретендента для заключения контракта. Контрактные гарантии победителя торгов. Особенноститендера на строительство объекта.

Тема 4.Контрактные отношения с заказчиком по разработке и управлению проектом

Важнейшиеотличия контракта от традиционного договора на создание (передачу)научно-технической продукции. Зарубежный и отечественный опыт контрактныхотношений. Правовая база Российской Федерации при подготовке и заключенииконтракта. Контракт как завершающий этап участия проектного института втендере, проводимом заказчиком. Контракт и договорные цены. Контракт истрахование имущественных интересов заказчика и проектировщиков. Необходимостьв условиях рынка оговаривать в контракте полную компенсацию заказчику ущерба повине проектного института, а также детально определять отношения сторон на всехфазах реализации контракта. Ответственность сторон за нарушение контрактныхусловий. Контракт и защита авторских прав и интеллектуальной собственностипроектировщиков. Правила одностороннего расторжения контракта. Состав исодержание контрактов, порядок подготовки, урегулирования разногласий иподписания. Виды контрактов. Изменения в организационной структуре проектногоинститута при внедрении контрактной системы. Роль управляющего проектом взаключении и реализации контракта.

Тема 5. Договорныецены в проектировании

Товарно-денежныеотношения в сфере проектирования. Особенности проектной продукции и условий еереализации на рынке. Изменения в ценообразовании на проектную продукцию.Договорные цены и рыночный противозатратный хозяйственный механизм. Три видацен в народном хозяйстве России. Нормативно-правовая база ценообразования.Механизм формирования договорной цены: общие правила, факторы, оказывающиевлияние на уровень цены, особенности определения цены для объектовжилищно-гражданского и производственного назначения. Значение себестоимостиработ при формировании договорной цены. Затраты, включаемые в себестоимостьпроектной продукции. Организация учета пообъектных трудозатрат.Конфиденциальность себестоимости работ. Роль управляющего проектом в достижениисоглашения с заказчиком о величине договорной цены работ.

Тема 6.Страхование рисков, связанных с проектированием и строительством объектов

Страхование какусловие стабилизации на рынке и гарантия защиты имущественных интересовучастников инвестиционной деятельности. Страховой договор - неотъемлемая частьконтракта с заказчиком на разработку проектной продукции. Подготовительнаяработа по заключению страхового договора. Основные понятия: страховой договор,страховое событие, страховые платежи. Виды страхования. Характеристики основныхстраховых событий и вероятность их наступления. Связь страховых платежей сдоговорной ценой работ и прибылью проектной организации. Страховые компании вРоссии. Распределение обязанностей между управляющим проектом и другимидолжностными лицами и подразделениями проектной организации по страхованиюимущественных интересов и рисков, связанных с проектированием и строительствомобъектов.

Тема 7.Организация работы управляющего проектом в проектном институте

Новыевозможности выбора эффективных форм взаимодействия и распределения компетенциимежду участниками разработки проекта и оказания инженерно-консультационныхуслуг. Роль и место управляющего проектом в структуре проектной организации.Принципы рыночных взаимоотношений управляющего проектом с руководствомпроектной организации. Механизмы урегулирования разногласий без нарушениякомпетенции управляющего проектом. Загрузка и количественный состав управляющихпроектами. Необходимые условия для выполнения работ временными трудовымиколлективами проектировщиков. Формы и условия контрактов между участникамиразработки проекта. Разделение ответственности между управляющим проектом,руководством проектного института, начальниками основных проектныхподразделений и другими участниками разработки проекта. Условия оплаты трудауправляющего проектом. Изменения в организации выполнения работ в периодреализации проекта в строительстве. Защита авторских прав и интеллектуальнойсобственности проектировщиков.

Тема 8. Техникаличной работы управляющего проектом

Приоритетныенаправления повышения эффективности индивидуальной работы управляющегопроектом. Построение информационной системы управляющего проектом. Современныеметоды и способы работы с информацией: сбор информации, ведение личных записей,фактографические и тематические информационно-поисковые системы, личный архив.Эффективная подготовка и проведение деловых переговоров. Искусство построенияделовых отношений, повышающих престиж управляющего проектом. Рациональноераспределение рабочего времени. Инструментарий календарного планирования иведения учета использования времени. Возможности современных техническихсредств автоматизированной обработки информации, коммуникации и оргтехники.

Тема 9.Обоснование эффективности инвестиций

Основныепринципы определения экономической эффективности инвестиций в строительстве.Законодательная и нормативная база. Важнейшие подходы к расчетам экономическойэффективности. Методы учета фактора времени в расчетах экономическойэффективности. Приведение затрат и эффекта к одному моменту времени.Обоснование экономического эффекта от сокращения продолжительностипроектирования и строительства, ускорения ввода в действие объектов и освоенияпроектных мощностей. Экономическая оценка природоохранных мероприятий. Методыопределения экономической эффективности от увеличения долговечности конструкцийи улучшения качества строительства. Обоснование структуры финансированияпроекта. Методы оценки возможности долгового финансирования проекта иоптимизации потоков инвестиций.

Экономическаяоценка земли и ее использование в расчетах экономической эффективностипроектных решений. Комплексная экономическая оценка территорий, отводимых подстроительство. Обоснование проектов застройки с учетом ценности застраиваемыхземель. Экономическая эффективность использования подземного пространства дляразмещения объектов строительства. Методы сравнения экономической эффективностиподземных и наземных коммуникаций с учетом экономической оценки земли.

Определениеэффективности объемно-планировочных и конструктивных решений зданий исооружений. Определение экономической эффективности применения в строительственовых конструкций и материалов. Методика оценки эффекта от унификации итипизации проектных решений.

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Абарыков В.П. Организация проектно-изыскательскойдеятельности в новых условиях//Проектирование и инженерные изыскания. - 1992. -№ 4. - С. 4-5; № 5. - С. 3-5.

Зверлов С.С., Павлов Н.Н. Тендеры на выполнениепроектных работ//Проектирование и инженерные изыскания. - 1992. - № 5. - С.5-6.

Как вести переговоры и строить деловые отношения: Практическоепособие для проектировщиков и заказчиков проектной продукции. - М., 1992. - 134с.

Контрактная система найма и оплаты труда в проектныхорганизациях (формы, положения и процедуры оформления контрактных отношений).Вып. 1. - М., 1992. - 45 с.

Лукманова И. Управляющий проектом - ключевая фигура//Строительнаягазета. - 1993. - № 13. - 31 марта. - С. 4.

Основные положения по сокращению избыточной информации впроектной документации: Методическое пособие. - М., 1993. - 20 с.

Организация работы главного инженера (главного архитектора)проекта в новых условиях хозяйствования: Методическое пособие. - М., 1990. - 60с.

Организация работы проектного института в рыночных условияххозяйствования: Материалы межреспубликанского семинара. - М., 1991. - 44 с.

Организация работы технического отдела по обеспечениюконкурентоспособности проектного института (методические материалы). - М.,1992. - 42 с.

Особенности формирования договорных цен на научно-техническуюпродукцию проектных организаций в рыночных условиях хозяйствования:Нормативно-методическое пособие. - М., 1991. - 75 с.

Пособие по подготовке промышленных технико-экономическихисследований/Пер. с англ. - Международный центр промышленных исследований ООНпо промышленному развитию (ЮНИДО). - 1990. - 293 с.

Рабочая документация для строительства. Общие требования.Вып. 1. - М., 1992. - 241 с.

Регламентация подписей на проектной документации. Основныеположения. - М., 1993. - 23 с.

Рекитар Я.А. Инвестиционный цикл и сфера проектирования вразвитых странах//Проектирование и инженерные изыскания. - 1992. - № 2. - С.29-31.

Рекомендации по обеспечению конфиденциальности величинызаработной платы работников проектной организации. - М., 1992. - 22 с.

Рекомендации по организации маркетинговой службы в проектныхорганизациях. - М., 1992. - 17 с.

Рекомендации по подготовке и заключению контракта на разработкупроектно-сметной документации. - М., 1992. - 24 с.

Рекомендации по расширению видов продукции и услуг проектнойорганизации. - Вып. 2. - М., 1992. - 37 с.

Рекомендации по совершенствованию структур проектных организацийс различными формами собственности. - М., 1992. - 44 с.

Рекомендации по составлению договоров подряда настроительство/Центр экономических и социальных исследований Государственногоконцерна «Нефтегазстрой»//Бюллетень строительной техники. - 1992. - № 10. - С.2-11; № 11. - С. 2-16.

Руководство по организационным и экономическим методам борьбы сконкурентами на рынке проектной продукции. - М., 1992. - 72 с.

Руководство проектами в условиях рынка (зарубежный опыт скомментариями советских специалистов). - М.: СП «Сети». - 1991. - Вып. 1. - 93с.; Вып. 2. - 162 с.; Вып. 3. - 104 с.; Вып. 4. - 45 с.; Вып. 5. - 127 с.; Вып.6. - 60 с.

Сборник консультаций по применению договорных цен напроектные работы (услуги). - М., 1992. - 47 с.

Страхование имущественных интересов проектно-изыскательскойорганизации, связанных с созданием и реализацией научно-технической продукции.- М., 1993. - 40 с.

Цены на проектные работы с учетом инфляции: Справочноепособие. - М., 1993. - 25 с.

Четыркин Д.Л. Новые требования банков к проектам в условияхрынка//Проектирование и инженерные изыскания. - 1991. - № 5. - С. 21-23.

Приведенные в списке литературыматериалы могут быть заказаны в ГП «ЦЕНТРИНВЕСТпроект» (125057, Москва, а/я 1).

СОДЕРЖАНИЕ

Введение. 1

1. Общие положения. 2

2. Назначение управляющего проектом.. 3

3. Главные задачи и обязанности управляющего проектом.. 4

4. Права управляющего проектом.. 6

5. Ответственность управляющего проектом.. 7

6. Требования к квалификации управляющего проектом.. 7

Приложение 1 Примерная форма контракта для управляющего проектом.. 9

Приложение 2 Примерная форма дополнительного соглашения к контракту для управляющего проектом.. 12

Приложение 3 Примерный перечень продукции и услуг проектного института для управляющего проектом.. 13

Приложение 4 Принципы и методы маркетинга для управляющего проектом.. 15

Приложение 5 Этические нормы профессиональной деятельности управляющего проектом.. 25

Приложение 6 Примерная учебная программа для повышения квалификации управляющих проектами (главных инженеров проектов, главных архитекторов проектов) 26

Список рекомендуемой литературы.. 29

 

Мне нравится
Комментировать Добавить в закладки

Комментарии могут оставлять только зарегистрированные пользователи.

Пожалуйста зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.