ГОСТР ИСО 9004-2001

Системыменеджмента качества

РЕКОМЕНДАЦИИ
ПО УЛУЧШЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

 

ГОССТАНДАРТ РОССИИ

Москва

 

Предисловие

1 РАЗРАБОТАН Всероссийским научно-исследовательскиминститутом сертификации (ВНИИС)

ВНЕСЕН Управлением сертификации Госстандарта России

2ПРИНЯТ И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Постановлением Госстандарта России от 15 августа2001 г. № 334-ст

3 Настоящий стандарт представляет собой аутентичный текст стандарта ИСО9004-2000 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшениюдеятельности»

4 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

СОДЕРЖАНИЕ

Введение^*)

^*)Раздел приводится в редакции, отличной от ИСО 9004-2000.

Общие положения

Для создания системыменеджмента качества требуется стратегическое решение высшего руководства организации.На разработку и внедрение системы менеджмента качества организации влияютизменяющиеся потребности, конкретные цели, выпускаемая продукция, применяемыепроцессы, размер и структура организации. Настоящий стандарт базируется навосьми принципах менеджмента качества. Однако он не предполагает единообразия вструктуре систем менеджмента качества или единообразия документации.

Цели организации:

- определение иудовлетворение потребностей и ожиданий своих потребителей и другихзаинтересованных сторон (работников организации, поставщиков, владельцев,общества), обеспечение преимуществ в конкурентной борьбе и осуществление этогорезультативно и эффективно;

- достижение, поддержание иповышение эффективности и возможностей организации в целом.

Применение принциповменеджмента качества не только обеспечивает непосредственные выгоды, но ивносит важный вклад в менеджмент затрат и рисков. Соображения, связанные свыгодами, менеджментом затрат и рисков, важны для организации, ее потребителейи других заинтересованных сторон. Эти соображения, касающиеся общейэффективности организации, могут влиять на:

- лояльность потребителей;

- повторные деловые контактыи обращения;

- результаты работы, такиекак доход и доля на рынке;

- гибкую и быструю реакциюна возможности рынка;

- затраты и количествоциклов посредством результативного и эффективного использования ресурсов;

- выстраивание цепипроцессов, с помощью чего желаемые результаты достигаются наилучшим образом;

- получение конкурентных преимуществза счет улучшения возможностей организации;

- понимание и мотивациюработников в отношении целей и задач организации, а также участия в постоянномулучшении;

- уверенностьзаинтересованных сторон в результативности и эффективности организации, подтвержденныхфинансовыми и социальными выгодами в результате деятельности организации, атакже репутацией;

- способность создаватьценность как для организации, так и для ее поставщиков посредством оптимизациизатрат и ресурсов, а также за счет гибкости и быстроты совместной реакции наизменения рынка.

Процессныйподход

Настоящий стандарт направленна применение «процессный подхода» при разработке, внедрении и улучшениирезультативности и эффективности системы менеджмента качества с целью повышенияудовлетворенности заинтересованных сторон путем выполнения их требований.

Для результативного иэффективного функционирования организация должна определить и осуществлятьменеджмент многочисленных взаимосвязанных видов деятельности. Деятельность,использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы,может рассматриваться как процесс. Часто выход одного процесса образуетнепосредственно вход следующего.

Применение в организациисистемы процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а такжеменеджмент процессов могут считаться «процессным подходом».

Преимущество процессногоподхода состоит в непрерывности управления, которое он обеспечивает на стыкеотдельных процессов в рамках их системы, а также при их комбинации ивзаимодействии.

При применении в системеменеджмента качества такой подход подчеркивает важность:

а) понимания и выполнениятребований;

б) необходимостирассмотрения процессов с точки зрения добавленной ценности;

в) достижения результатоввыполнения процессов и их результативности;

г) постоянного улучшенияпроцессов, основанного на объективном измерении.

Приведенная на рисунке 1модель системы менеджмента качества, основанная на процессном подходе,иллюстрирует связи между процессами, представленными в разделах 4-8. Эта модельпоказывает, что заинтересованные стороны играют существенную роль приопределении входных данных. Мониторинг удовлетворенности заинтересованныхсторон требует оценки информации о восприятии заинтересованными сторонамивыполнения их требований. Приведенная на рисунке 1 модель не детализируетпроцессы.

Условныеобозначения:

 Деятельность, добавляющая ценность

 Потокинформации

Рисунок 1 - Модель системы менеджмента качества, основанной напроцессном подходе

(Измененная редакция. Изм. № 1).

Связь с ГОСТ Р ИСО9001-2001

ГОСТ Р ИСО 9001-2001 и ГОСТ Р ИСО 9004-2001были разработаны как согласованная пара стандартов на системы менеджментакачества для дополнения друг друга, но их можно применять также независимо.Несмотря на то, что у стандартов различные области применения, они имеютаналогичную структуру в целях создания условий для их использования каксогласованной пары.

ГОСТ Р ИСО 9001-2001 устанавливает требованияк системе менеджмента качества, которые могут использоваться для внутреннегоприменения организациями, в целях сертификации или заключения контрактов. Оннаправлен на результативность системы менеджмента качества при выполнениитребований потребителей.

ГОСТ Р ИСО 9004-2001содержит рекомендации по более широкому спектру целей системы менеджментакачества, чем ГОСТ Р ИСО9001-2001, особенно по постоянному улучшению деятельности организации, атакже ее эффективности и результативности. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 рекомендуетсядля организаций, высшее руководство которых, преследуя цель постоянногоулучшения деятельности, желает выйти за рамки требований ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Однако он непредназначен для целей сертификации или заключения контрактов.

Для большего удобствапользователей основное содержание требований ГОСТ Р ИСО 9001-2001 помещено в рамки всоответствующие разделы настоящего стандарта.

Информация, обозначенная как«Примечание», является рекомендацией по пониманию или разъяснению.

Совместимостьс другими системами менеджмента

Настоящий стандарт несодержит конкретных рекомендаций в отношении других систем менеджмента, такихкак менеджмент охраны окружающей среды, менеджмент профессионального здоровья ибезопасности, финансовый менеджмент или менеджмент рисков. Однако он позволяеторганизации согласовать или интегрировать свою собственную систему менеджментакачества с соответствующими системами менеджмента. Организация можетадаптировать действующую систему(ы) менеджмента для создания системыменеджмента качества в соответствии с рекомендациями настоящего стандарта.

ГОСТ Р ИСО 9004-2001

Системы менеджмента качества

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Дата введения 2001-08-31

1 Областьприменения

Настоящий стандарт содержит рекомендации, которыевыходят за рамки требований, приведенных в ГОСТ Р ИСО 9001, и включает рассмотрениерезультативности и эффективности системы менеджмента качества, а следовательно,и потенциала по улучшению всей деятельности организации. По сравнению с ГОСТ Р ИСО 9001 цели, направленныена удовлетворенность потребителей и качество продукции, расширены: в нихвключены удовлетворенность всех заинтересованных сторон и деятельностьорганизации в целом.

Настоящий стандарт применимк процессам организации, и, таким образом, принципы менеджмента качества, накоторых он базируется, могут быть распространены на всю организацию. Внимание вданном стандарте сосредоточено на достижении постоянного улучшения, измеряемогостепенью удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.

Настоящий стандарт содержитметодические указания и рекомендации. Он не предназначен ни для сертификацииили использования в контрактах и регламентах, ни для использования в качестверуководства по внедрению ГОСТ Р ИСО9001.

2Нормативные ссылки1

¹Раздел приведен в редакции, отличной от ИСО 9004-2000.

В настоящем стандартеиспользованы ссылки на следующие стандарты:

ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджментакачества. Требования

ГОСТ Р ИСО 10011-1-93²Руководящие указания по проверке систем качества. Часть 1. Проверка

²Планируется заменить ИСО 19011. Руководящие указания по проверке системменеджмента качества и(или) охраны окружающей среды.

ГОСТ Р ИСО 10011-2-93²Руководящие указания по проверке систем качества. Часть 2. Квалификационныекритерии для экспертов-аудиторов по проверке систем качества

ГОСТ Р ИСО 10011-3-93²Руководящие указания по проверке систем качества. Часть 3. Руководствопрограммой проверок

ГОСТ Р ИСО 14001-98 Системы управленияокружающей средой. Требования и руководство по применению

ГОСТ Р ИСО 14004-98 Системыуправления окружающей средой. Общие руководящие указания по принципам, системами средствам обеспечения функционирования.

Указанный ниже стандартсодержит положения, которые посредством ссылок в этом тексте составляютположения настоящего стандарта.

ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджментакачества. Основные положения и словарь.

3 Определения

Применительно к настоящему стандарту используютсятермины и определения, данные в ГОСТР ИСО 9000.

Приведенные ниже термины,используемые в этом издании ГОСТ Р ИСО 9004 для описания цепочки поставки, былиизменены для отражения применяемого в настоящее время словаря терминов

поставщикорганизацияпотребитель(заинтересованные стороны)

В тексте стандарта термин «продукция»может означать также «услугу».

4 Система менеджментакачества

4.1 Менеджмент систем и процессов

Успешное руководство иуправление организацией требует систематического и открытого менеджмента. Чтобыдобиться успеха, следует внедрить и поддерживать в рабочем состоянии системуменеджмента, разработанную для постоянного улучшения результативности иэффективности организации с учетом потребности заинтересованных сторон.Менеджмент организации наряду с другими аспектами включает менеджмент качества.

Высшему руководствунеобходимо создать организацию, ориентированную на потребителя, посредством:

а) определения систем ипроцессов, которые могут быть четко поняты, подвергнуты менеджменту и улучшеныс точки зрения результативности и эффективности;

б) обеспечениярезультативного и эффективного выполнения и управления процессами, а такжепоказателями и данными для определения удовлетворительной деятельностиорганизации.

Примерами деятельности посозданию ориентированной на потребителя организации являются:

- определение и продвижениепроцессов, ведущих к улучшению деятельности организации;

- сбор и использованиеданных и информации о процессах на постоянной основе;

- развитие в направлениипостоянного улучшения;

- использование подходящих методовдля оценки улучшения процессов, таких как самооценка и анализ со стороныруководства.

Примеры самооценки и процессов постоянного улучшения приведены в приложениях Аи Б соответственно.

(Измененная редакция. Изм. №1).

4.2 Документация

Руководству организацииследует определить документацию, включая соответствующие записи, необходимуюдля разработки, внедрения и поддержания в рабочем состоянии системы менеджментакачества и поддержки результативного и эффективного выполнения процессов.

Характер и степеньдокументированности должны отвечать контрактным, законодательным и другимобязательным требованиям, потребностям и ожиданиям потребителей и другихзаинтересованных сторон, а также устраивать организацию.

Документация может быть влюбой форме или на любом носителе, исходя из потребностей организации.

С целью обеспечениядокументацией, отвечающей потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон,руководству необходимо учитывать:

- контрактные требованияпотребителей и других заинтересованных сторон;

- использование организациеймеждународных, национальных, региональных и отраслевых стандартов;

- соответствующиезаконодательные и другие обязательные требования;

- решения организации;

- источники внешнейинформации, касающиеся возможностей организации;

- информацию о потребностяхи ожиданиях заинтересованных сторон. Разработку, использование и управлениедокументацией следует оценивать с учетом результативности и эффективностиорганизации на основе таких критериев, как:

- функциональность(например, скорость обработки);

- простота в использовании;

- потребность в ресурсах;

- политика и цели;

- текущие и будущиетребования, относящиеся к менеджменту знаний;

- сравнение с лучшимисистемами документации;

- взаимодействия потребителей, поставщиков и других заинтересованныхсторон организации. Доступ к документации предоставляется работникаморганизации и другим заинтересованным сторонам, исходя из политики обменаинформацией в организации.

4.3 Использование принципов менеджментакачества

Для успешного руководстваорганизацией и ее функционирования необходимо осуществлять менеджмент систематическии открыто. Рекомендации руководству организации, предлагаемые в настоящемстандарте, базируются на восьми принципах менеджмента качества.

Эти принципы былиразработаны для применения высшим руководством с целью улучшения деятельностиорганизации. Они включены в содержание настоящего стандарта и приведены ниже.

а) Ориентация на потребителя

Организации зависят от своихпотребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности,выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

б) Лидерство руководителя

Руководители обеспечиваютединство цели и направления деятельности организации. Им следует создать иподдерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностьювовлечены в решение задач организации.

в) Вовлечение работников

Работники всех уровнейсоставляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможностьорганизации с выгодой использовать их способности.

г) Процессный подход

Желаемый результатдостигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсамиуправляют как процессом.

д) Системный подход кменеджменту

Выявление, понимание именеджмент взаимосвязанных процессов как системы вносят вклад врезультативность и эффективность организации при достижении ее целей.

е) Постоянное улучшение

Постоянное улучшениедеятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

ж) Принятие решений,основанное на фактах

Эффективные решенияосновываются на анализе данных и информации.

з) Взаимовыгодные отношенияс поставщиками

Организация и ее поставщикивзаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторонсоздавать ценности.

Успешное использованиеорганизацией восьми принципов менеджмента приведет в результате к выгодам длязаинтересованных сторон, таким как увеличение денежного оборота, созданиеценности и повышение стабильности.

5Ответственность руководства

5.1 Общие рекомендации

5.1.1 Введение

Лидерство высшегоруководства, его обязательства и активное участие являются решающими приразработке и поддержании в рабочем состоянии результативной и эффективнойсистемы менеджмента качества с целью достижения выгоды для всехзаинтересованных сторон. Их можно добиться, выявляя, поддерживая и повышаяудовлетворенность потребителей.

Перед высшим руководствомстоит задача рассмотреть такие меры, как:

- разработка прогноза,политики и стратегических целей, соответствующих назначению организации;

- демонстрация насобственном примере стиля управления, обеспечивающего доверие персонала;

- доведение до сведенияперсонала направления деятельности организации, ценностей, связанных скачеством и системой менеджмента качества;

- участие в проектах поулучшению, поиск новых методов, решений и разработка новой продукции;

- получение обратной связи непосредственнопо результативности и эффективности системы менеджмента качества;

- определение процессовжизненного цикла продукции, добавляющих ценность в интересах организации;

- определениевспомогательных процессов, влияющих на результативность и эффективностьпроцессов жизненного цикла продукции;

- создание среды,способствующей вовлечению и развитию работников;

- обеспечениеорганизационной структуры и ресурсов, необходимых для поддержки стратегическихпланов организации.

Высшему руководству следует такжеопределить методы измерения деятельности организации, чтобы установить,достигнуты ли запланированные цели, включающие:

- измерение финансовыхпоказателей;

- измерение показателейвыполнения процессов во всей организации;

- внешние измерения, такие каксравнение с лучшими достижениями и оценка третьей стороной;

- оценку удовлетворенностипотребителей, работников организации и других заинтересованных сторон;

- оценку восприятияпотребителями и другими заинтересованными сторонами характеристик поставленнойпродукции;

- измерение другихпоказателей успеха, определенных руководством организации. Информацию,полученную в результате таких измерений и оценок, рекомендуется рассматриватькак входные данные для анализа со стороны руководства, чтобы убедиться, чтопостоянное улучшение системы менеджмента качества является движущей силойсовершенствования деятельности организации.

5.1.2 Вопросы, которыедолжны приниматься во внимание

При разработке, внедрении иуправлении системой менеджмента качества организации высшему руководствунеобходимо следовать принципам менеджмента качества, изложенным в п. 4.3.

Исходя из этих принципов,высшему руководству надо подтверждать лидерство и обязательства в отношенииследующего:

- понимания текущих ибудущих потребностей и ожиданий потребителей, дополняющих требования;

- разъяснения политики ицелей для повышения понимания, мотивации и вовлечения работников организации;

- постановки целипостоянного улучшения всех процессов, выполняемых в организации;

- планирования будущегоорганизации и менеджмента изменений;

- установления и доведениядо персонала основ деятельности по достижению удовлетворенностизаинтересованных сторон.

В дополнение к постепенномуили продолжающемуся постоянному улучшению высшему руководству необходимо такжерассматривать проекты прорыва, ведущие к изменению процессов, как способулучшения деятельности организации. В ходе таких изменений руководству следуетпредпринимать шаги по обеспечению ресурсами и обмену информацией, необходимыедля поддержания функций системы менеджмента качества.

Высшему руководствунеобходимо определить процессы жизненного цикла продукции, так как от нихнепосредственно зависит успех организации. Высшему руководству следует такжеопределить те вспомогательные процессы, которые воздействуют либо нарезультативность и эффективность процессов жизненного цикла, либо на запросы иожидания заинтересованных сторон.

Руководству надо убедиться,что процессы функционируют как результативная и эффективная система.Руководство должно анализировать и оптимизировать взаимодействие этихпроцессов, рассматривая как процессы жизненного цикла продукции, так ивспомогательные процессы.

Необходимо обратить вниманиена:

- проектированиепоследовательных и взаимодействующих процессов для эффективного достиженияжелаемых результатов;

- четкое определение иуправление входами процессов, их реализацией и выходами;

- мониторинг входов ивыходов для верификации того, что отдельные процессы взаимосвязаны ивыполняются результативно и эффективно;

- определение и менеджментрисков, а также использование возможностей для улучшения деятельности;

- проведение анализа данных,способствующего постоянному улучшению процессов;

- определение руководителей процессови наделение их полнотой ответственности и полномочиями;

- менеджмент каждогопроцесса для достижения целей этого процесса;

- потребности и ожидания заинтересованных сторон.

5.2 Потребности и ожидания заинтересованныхсторон

5.2.1 Общие положения

У каждой организации есть заинтересованныев ее деятельности стороны, каждая из которых имеет свои потребности и ожидания.

Заинтересованные стороныорганизаций включают:

- потребителей и конечныхпользователей;

- работников организации;

- владельцев/инвесторов(таких, как акционеры, отдельные лица или группы, включая общественный сектор,имеющие конкретный интерес в организации);

- поставщиков и партнеров;

- общество в виде различныхобъединений и государственных структур, на которые организация или ее продукцияоказывают воздействие.

5.2.2 Потребности и ожидания

Успех организации зависит отпонимания и удовлетворения текущих и будущих потребностей и ожиданий нынешних ипотенциальных потребителей и конечных пользователей, а также от понимания иучета потребностей и ожиданий других заинтересованных сторон.

Для понимания иудовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон организациинеобходимо:

- определить своизаинтересованные стороны и поддерживать способность сбалансировано отвечать наих потребности и ожидания;

- преобразовать определенныепотребности и ожидания в требования;

- довести требования досведения всего персонала организации;

- сконцентрироваться наулучшении процессов с целью обеспечения ценности для заинтересованных сторон.

Для удовлетворенияпотребностей и ожиданий потребителей и конечных пользователей руководствуорганизации следует:

- понять потребности иожидания своих потребителей, в том числе потенциальных потребителей;

- установить основныехарактеристики продукции, предназначенной для ее потребителей и конечныхпользователей;

- определить и оценитьконкурентную обстановку на своем рынке;

- определить возможностирынка, слабые стороны и будущие преимущества в конкурентной борьбе.

Примеры потребностей иожиданий потребителей и конечных пользователей продукции организации:

- соответствие требованиям;

- надежность;

- наличие;

- поставка;

- деятельность послезавершения жизненного цикла продукции;

- цена и стоимостьжизненного цикла;

- безопасность продукции;

- ответственность закачество продукции;

- воздействие на окружающуюсреду.

Организации следуетопределить потребности и ожидания своих работников в признании их деятельности,удовлетворенности работой, а также в их развитии. Такое внимание помогаетобеспечивать наиболее полное вовлечение и наиболее сильную мотивациюработников.

Организации следуетопределить финансовые и другие результаты, отвечающие установленнымпотребностям и ожиданиям владельцев и инвесторов.

Руководству необходимоучитывать потенциальные выгоды для организации от установления партнерства споставщиками с целью создания ценности для обеих сторон. Партнерство следуетбазировать на основе совместной стратегии, обмена знаниями, а также нараспределении доходов и убытков.

При установлении партнерскихотношений организации следует:

- определить основныхпоставщиков и другие организации в качестве потенциальных партнеров;

- совместно достичь четкогопонимания потребностей и ожиданий потребителей;

- совместно достичь четкогопонимания потребностей и ожиданий партнеров;

- поставить цели,обеспечивающие возможности постоянного партнерства. При рассмотрении своихотношений с обществом организации следует:

- демонстрировать своюответственность в области здоровья и безопасности;

- учитывать воздействие наокружающую среду, включая сохранение энергии и природных ресурсов;

- идентифицироватьприменимые законодательные и другие обязательные требования;

- идентифицировать текущее и потенциальное воздействие своей продукции,процессов и деятельности на общество в целом и местное сообщество в частности.

5.2.3 Законодательные идругие обязательные требования

Руководству следуетобеспечивать знание организацией законодательных и других обязательныхтребований, которые применимы к ее продукции, процессам и деятельности, ивключить эти требования в систему менеджмента качества. Следует также обращатьвнимание на:

- разъяснение соответствиятекущим и перспективным требованиям с точки зрения этики, результативности иэффективности;

- выгоды длязаинтересованных сторон от повышения соответствия требованиям;

- роль организации в защитеинтересов сообщества.

5.3 Политика в области качества

Высшему руководствунеобходимо использовать политику в области качества как средство управления организациейс целью улучшения ее деятельности.

Политика организации вобласти качества должна быть равноправной и согласованной частью общей политикии стратегии организации.

При разработке политики вобласти качества высшему руководству следует учитывать:

- уровень и вид будущихулучшений, необходимых для успешной деятельности организации;

- ожидаемую или желаемуюстепень удовлетворенности потребителей;

- развитие работниковорганизации;

- потребности и ожиданиядругих заинтересованных сторон;

- ресурсы, необходимые длявыхода за рамки требований ГОСТ РИСО 9001;

- потенциальный вкладпоставщиков и партнеров.

Политика в области качестваможет использоваться для улучшения, если она:

- согласуется с прогнозом истратегией высшего руководства по перспективам организации;

- позволяет понять ипреследовать цели в области качества во всей организации;

- подтверждаетприверженность высшего руководства качеству и обязательство обеспечиватьадекватными ресурсами достижение целей;

- помогает разъяснению этойприверженности качеству во всей организации при четком лидерстве высшегоруководства;

- включает постоянноеулучшение, связанное с удовлетворением потребностей и ожиданий потребителей идругих заинтересованных сторон;

- эффективно сформулирована и умело доведена до сведения всегоперсонала. Как и другие виды политики, относящиеся к бизнесу, политику вобласти качества следует периодически анализировать.

5.4 Планирование

5.4.1 Цели в областикачества

Стратегическое планированиеи политика в области качества обеспечивают организации основу для постановкицелей в области качества. Высшему руководству следует разработать эти цели, направленныена улучшение деятельности организации. Цели необходимо измерять, чтобыспособствовать результативному и эффективному анализу, проводимомуруководством.

При разработке этих целейруководство должно учитывать:

- фактические и будущиепотребности организации и обслуживаемых рынков;

- соответствующие выводыанализа со стороны руководства;

- фактические характеристикипродукции и показатели процессов;

- уровни удовлетворенностизаинтересованных сторон;

- результаты самооценки;

- сравнение с лучшими достижениями,результаты анализа конкурентов, возможности для улучшения;

- ресурсы, необходимые длядостижения целей.

Цели в области качества необходимо довести до сведения работниковорганизации таким способом, которой дает им возможность участвовать в ихдостижении. Следует определить ответственность за развертывание целей в областикачества. Цели надо систематически анализировать и пересматривать по меренеобходимости.

5.4.2 Планирование качества

Руководство должно взять насебя ответственность за планирование качества продукции организации. Этопланирование следует направить на определение процессов, требующихся длярезультативного и эффективного достижения целей и выполнения требований ккачеству, соответствующих стратегии организации.

Входными данными длярезультативного и эффективного планирования являются:

- стратегия организации;

- определенные целиорганизации;

- определенные потребности иожидания потребителей и других заинтересованных сторон;

- оценка законодательных идругих обязательных требований;

- оценка данных охарактеристиках продукции;

- оценка данных опоказателях процессов;

- уроки, извлеченные изпредыдущего опыта;

- указанные возможности дляулучшения;

- оценка соответствующихрисков и данных об их уменьшении. Выходные данные планирования качествапродукции для организации определяют процессы жизненного цикла продукции ивспомогательные процессы, включающие:

- необходимые дляорганизации навыки и знания работников;

- ответственность иполномочия для осуществления планов улучшения процессов;

- необходимые ресурсы,такие, как финансовые ресурсы и инфраструктура;

- совокупность показателейдля оценки улучшения деятельности организации;

- потребности в улучшении,включая средства и методы;

- потребности вдокументации, включая записи.

Выходные данные необходимо систематически анализировать для обеспечениярезультативности и эффективности процессов организации.

5.5 Ответственность, полномочияи обмен информацией

5.5.1 Ответственность иполномочия

Высшему руководству следуетопределить и довести до сведения персонала ответственность и полномочия с цельювнедрения и поддержания в рабочем состоянии результативной и эффективнойсистемы менеджмента качества.

Надо наделить ответственностью и полномочиями всех работников организации,дав им возможность участвовать в достижении целей в области качества и создавусловия для их вовлечения, мотивации и принятия ими обязательств.

5.5.2 Представительруководства

Высшему руководству следует назначить представителя руководства инаделить его полномочиями для управления, постоянного контроля, оценки икоординации системы менеджмента качества. Такое назначение призваносодействовать результативной и эффективной работе и улучшению системыменеджмента качества. Представитель подотчетен высшему руководству иподдерживает связи с потребителями и другими заинтересованными сторонами повопросам, касающимся системы менеджмента качества.

5.5.3 Внутренний обменинформацией

Руководство организациидолжно определить и внедрить результативный и эффективный процесс обменаинформацией по вопросам политики в области качества, требований, целей и ихдостижения. Обеспечение такой информацией может помочь в улучшении деятельностиорганизации и непосредственно вовлекает ее работников в достижение целей вобласти качества. Руководству следует активно поощрять обратную связь иполучение информации от работников организации как средства их вовлечения.

Обмен информацией может,например, включать:

- информирование, проводимоеруководством на рабочих участках;

- групповые брифинги идругие совещания, например по признанию достижений;

- использование досокобъявлений, внутренних газет/журналов;

- аудио-, видео- иэлектронные средства, такие, как электронная почта и web-сайты;

- обзоры, подготовленные работниками, и наглядно представленныепредложения.

5.6 Анализ со стороны руководства

5.6.1 Общие положения

Высшему руководствунеобходимо распространить анализ со стороны руководства за пределы верификациирезультативности и эффективности системы менеджмента качества и превратить этотанализ в процесс, охватывающий всю организацию, который также оцениваетэффективность системы. Анализ со стороны руководства следует превратить втрибуну по обмену новыми идеями со стимулированным лидерством высшегоруководства, открытой дискуссией и оценкой входных данных.

Для добавления ценности организации по результатам анализа со стороныруководства высшему руководству надо управлять осуществлением процессовжизненного цикла продукции и вспомогательных процессов посредствомсистематического анализа, основанного на принципах менеджмента качества.Частота анализа устанавливается исходя из потребности организации. Входныеданные к процессу анализа необходимо преобразовать в выходные данные,охватывающие не только результативность и эффективность системы менеджментакачества. Результаты анализа предоставляют данные, которые используют припланировании улучшения деятельности организации.

5.6.2 Входные данные дляанализа

Входные данные к оценкерезультативности и эффективности системы менеджмента качества учитываютинтересы потребителей и других заинтересованных сторон и содержат:

- статус и результатыдостижения целей в области качества и деятельности по улучшению;

- статус пунктов, по которымтребовались действия на основе анализа со стороны руководства;

- результаты аудитов(проверок) и самооценки организации;

- обратную связь обудовлетворенности заинтересованных сторон, возможно, даже до момента ихучастия;

- факторы, связанные срынком (технологии, исследования и разработки, деятельность конкурентов ит.п.);

- результаты сравнения случшими достижениями;

- сведения о работепоставщиков;

- новые возможностиулучшения;

- управлениенесоответствиями процессов и продукции;

- оценку рынка и стратегию;

- статус деятельности постратегическому партнерству;

- финансовые результатыдеятельности, связанной с качеством;

- другие факторы, которые могут воздействовать на организацию, такие,как финансовые, социальные или экологические условия и соответствующиеизменения законов и регламентов.

5.6.3 Выходные данныеанализа

При распространении анализасо стороны руководства на вопросы, выходящие за пределы верификации системы менеджментакачества, результаты такого анализа могут использоваться высшим руководством вкачестве входных данных для процессов улучшения. Высшее руководство можетприменять этот процесс анализа как мощное средство при определении возможностейулучшения деятельности организации. График проведения анализов способствуетсвоевременному обеспечению данными для стратегического планирования ворганизации. Отобранные выходные данные следует доводить до сведения работниковорганизации, демонстрируя им, как процесс анализа со стороны руководства ведетк постановке новых целей, которые принесут выгоду организации.

Дополнительные выходныеданные для повышения эффективности включают, например:

- цели, касающиесяхарактеристик продукции и показателей процессов;

- цели улучшениядеятельности организации;

- оценку пригодностиорганизационной структуры и ресурсов;

- стратегию и инициативы помаркетингу, продукции и удовлетворенности потребителей и другихзаинтересованных сторон;

- сокращение потерь и планыснижения идентифицированных рисков;

- информацию постратегическому планированию будущих потребностей организации.

Необходимо иметь достаточно записей для обеспечения прослеживаемости иоблегчения оценки самого процесса анализа со стороны руководства, чтобыубедиться в его постоянной эффективности и в добавлении ценности организации.

6 Менеджмент ресурсов

6.1 Общие рекомендации

6.1.1 Введение

Высшее руководство должноопределить и обеспечивать наличие ресурсов, необходимых для осуществлениястратегии и достижения целей организации. Они включают ресурсы дляфункционирования и улучшения системы менеджмента качества, а такжеудовлетворения потребителей и других заинтересованных сторон. К ресурсам можноотнести работников, инфраструктуру, производственную среду, информацию,поставщиков и партнеров, природные и финансовые ресурсы.

6.1.2 Вопросы, которые должныприниматься во внимание

Для улучшения деятельностиорганизации необходимо рассмотреть все вопросы, касающиеся ресурсов, например:

- результативное,эффективное и своевременное предоставление ресурсов с учетом возможностей иограничений;

- материальные ресурсы,такие, как усовершенствованные производственные и вспомогательные средства;

- нематериальные ресурсы,такие, как интеллектуальная собственность;

- ресурсы и механизмы,содействующие инновационным постоянным улучшениям;

- организационные структуры,включая службы, удовлетворяющие потребности менеджмента проекта и матричногоподхода;

- менеджмент информации итехнологии;

- повышение компетенциипосредством целенаправленной подготовки, образования и обучения;

- развитие навыков ипрофилей лидерства для будущих менеджеров организации;

- использование природныхресурсов и их воздействие на окружающую среду;

- планирование потребностей в ресурсах на будущее.

6.2 Работники

6.2.1 Вовлечение работников

Руководству следует улучшитьрезультативность и эффективность организации, в том числе систему менеджмента качества,через вовлечение работников и их поддержку.

В качестве помощи вдостижении целей улучшения своей деятельности организации необходимо поощрятьвовлечение и развитие своих работников посредством:

- планирования обеспеченияпостоянной подготовки и карьеры;

- определенияответственности и полномочий персонала;

- разработки индивидуальных и групповых целей,менеджмента выполнения процесса и оценивания результатов;

- содействия вовлечениюработников при постановке целей и принятии решений;

- признания и вознаграждения;

- содействия открытому,двустороннему обмену информацией;

- постоянного анализапотребностей своих работников;

- создания условий,поощряющих нововведения;

- обеспечения эффективнойгрупповой работы;

- информирования опредложениях и мнениях;

- использования измеренийстепени удовлетворенности работников;

- выяснения причин прихода работников в организацию и их увольнения.

6.2.2 Компетентность, осведомленностьи подготовка

6.2.2.1 Компетентность

Руководству следуетубедиться в наличии компетентности, требующейся для результативной иэффективной работы организации. Это достигается на основе анализа фактических иожидаемых потребностей в компетентности в сравнении с уже имеющейсякомпетентностью работников организации.

В основе соображений поповоду потребностей в компетентности лежат:

- будущие требования,связанные со стратегическими и оперативными планами и целями;

- ожидаемый менеджмент ипотребность последовательного применения рабочей силы;

- изменения в процессахорганизации, средствах и оборудовании;

- оценивание компетентностиотдельных работников для выполнения определенных видов деятельности;

- законодательные и другиеобязательные требования и стандарты, влияющие на организацию и еезаинтересованные стороны.

6.2.2.2 Осведомленность иподготовка

При планированиипотребностей в обучении и подготовки работников необходимо учитывать изменения,вызванные характером процессов, культурой организации и степеньюподготовленности работников.

Вооружение работниковзнаниями, приобретение ими навыков и опыта преследуют цель повышения ихкомпетентности.

В ходе обучения и подготовкиподчеркивается важность выполнения требований, потребностей и ожиданий потребителейи других заинтересованных сторон. Подготовка также включает осознаниепоследствий невыполнения требований для организации и ее работников.

Для оказания поддержкидостижению целей организации и развитию ее работников при планировании обученияи подготовки работников учитывают:

- опыт работников;

- подразумеваемые иочевидные знания;

- навыки лидерства именеджмента;

- средства планирования иулучшения;

- групповую работу;

- решение проблем;

- навыки общения;

- культуру и социальноеповедение;

- знание рынков,потребностей и ожиданий потребителей и других заинтересованных сторон;

- творчество и новаторство.

Для содействия вовлечениюработников обучение и подготовка также включают:

- прогноз будущегоорганизации;

- политику и целиорганизации;

- организационные измененияи развитие;

- инициирование и внедрениепроцессов улучшения;

- выгоды от творческойработы и нововведений;

- влияние организации наобщество;

- вводный курс для новыхработников;

- периодические программыповышения квалификации для уже подготовленных работников.

В планы подготовки следуетвключать:

- цели;

- программы и методы;

- необходимые ресурсы;

- определение необходимойвнутренней поддержки;

- оценивание повышениякомпетентности работников;

- измерение результативностии влияния на организацию.

Проводимые обучение иподготовку работников необходимо оценивать с точки зрения ожиданий ивоздействия на результативность и эффективность организации как средствулучшения планов подготовки кадров на будущее.

6.3 Инфраструктура

Руководству следуетопределить инфраструктуру, необходимую для процессов жизненного циклапродукции, учитывая в то же время потребности и ожидания заинтересованныхсторон. Инфраструктура включает в себя такие ресурсы, как производственноепомещение, рабочее пространство, средства труда и оборудование, вспомогательныеслужбы, информационные и коммуникационные технологии, а также транспортныесредства.

Процесс определенияинфраструктуры, необходимой для достижения результативного и эффективногожизненного цикла продукции, включает:

а) обеспечениеинфраструктуры, определенной с точки зрения целей, функциональности,эксплуатационных характеристик, готовности, затрат, безопасности, секретности ивозобновления;

б) разработку и внедрениеметодов технического обслуживания и ремонта, чтобы убедиться, чтоинфраструктура продолжает отвечать потребностям организации; эти методы должныучитывать вид и частоту технического обслуживания и ремонта, а такжеверификацию функционирования каждого элемента инфраструктуры в зависимости отего важности и сферы использования;

в) оценку инфраструктурыисходя из потребностей и ожиданий заинтересованных сторон;

г) рассмотрение вопросовокружающей среды, связанных с инфраструктурой, таких, как сохранение природы,загрязнение, отходы и рециклинг.

На инфраструктуру могут воздействовать природные явления, которыминевозможно управлять. В плане инфраструктуры следует учитывать определение иуменьшение соответствующих рисков и отражать стратегию защиты интересовзаинтересованных сторон.

6.4 Производственная среда

Руководство должно обеспечивать позитивное влияниепроизводственной среды на мотивацию, удовлетворенность и работу персонала сцелью улучшения деятельности организации.

При создании подходящейпроизводственной среды - комбинации человеческого и физического факторов -следует уделять внимание:

- методам творческой работыи возможностям более полного вовлечения с целью реализации потенциалаработников организации;

- правилам техникибезопасности и методическим указаниям, в том числе по применению средствзащиты;

- эргономике;

- размещению рабочих мест;

- социальномувзаимодействию;

- средствам обслуживанияперсонала в организации;

- температуре, влажности,освещению, воздушной вытяжке;

- санитарным условиям, чистоте, шуму, вибрации и загрязнению.

6.5 Информация

Руководству необходимообращаться с данными как с фундаментальным источником для преобразования винформацию и постоянного развития базы знаний организации, которая важна припринятии решений, основанных на фактах, и может стимулировать нововведения.

Для менеджмента информацииорганизации следует:

- определить своипотребности в информации;

- определить и получитьдоступ к внутренним и внешним источникам информации;

- преобразовать информацию взнания, используемые в организации;

- использовать данные,информацию и знания для постановки и реализации целей и стратегии;

- обеспечиватьсоответствующую безопасность и конфиденциальность;

- проводить оценку выгод,получаемых за счет использования информации, с целью улучшения менеджментаинформации и знаний.

6.6 Поставщики и партнеры

Руководству следуетустановить взаимодействие с поставщиками и партнерами для поддержки иоблегчения обмена информацией с целью взаимного улучшения результативности иэффективности процессов, создающих ценность.

У организации имеютсяразличные возможности увеличить ценность посредством работы со своимипоставщиками и партнерами, например:

- оптимизация количествапоставщиков и партнеров;

- установление двустороннейсвязи на соответствующих уровнях обеих организаций для содействия быстромурешению проблем и устранения дорогостоящих отсрочек или споров;

- сотрудничество споставщиками при валидации возможностей их процессов;

- мониторинг способностипоставщиков поставлять соответствующую продукцию с целью устранения излишнихверификаций;

- стимулирование поставщиковк выполнению программы постоянного улучшения деятельности и к принятию участияв других совместных инициативах по улучшению;

- вовлечение поставщиков вдеятельность организации по проектированию и разработке с целью обменазнаниями, результативного и эффективного улучшения процессов жизненного цикла ипоставки соответствующей продукции;

- вовлечение партнеров вопределение потребностей в закупках и совместную разработку стратегии;

- оценивание, признание ивознаграждение усилий и достижений поставщиков и партнеров.

6.7 Природные ресурсы

Следует учитывать наличиеприродных ресурсов, которые могут влиять на деятельность организации. Несмотряна то, что такие ресурсы часто находятся вне непосредственного управления состороны организации, они могут иметь существенное позитивное или негативноевлияние на ее результаты. Организация должна иметь планы действий на случайнепредвиденных обстоятельств по обеспечению ресурсами или их возобновлению сцелью предотвращения или минимизации негативного воздействия на деятельностьорганизации.

6.8 Финансовые ресурсы

Менеджмент ресурсов включаетдеятельность по установлению потребностей в финансовых ресурсах и ихисточников. Контроль за финансовыми ресурсами включает сравнение фактическогоприменения с плановым и принятие необходимых действий.

Менеджмент финансовыхресурсов включает планирование, обеспечение наличия и контроль, необходимые длявнедрения и поддержания результативной и эффективной системы менеджментакачества и достижения целей организации. Менеджмент также предусматриваетразработку прогрессивных финансовых методов для поддержки и поощрения улучшениядеятельности организации.

Повышение результативности иэффективности системы менеджмента качества может положительно сказываться нафинансовых результатах организации, например:

а) внутренне, посредствомсокращения отказов процессов и продукции или расточительного расходованияматериалов и времени;

б) внешне, посредствомсокращения отказов продукции, снижения затрат на компенсацию по поручительствами гарантиям, а также снижения цены потери потребителей и рынков.

Информация по таким вопросамможет также обеспечивать средство установления нерезультативной илинеэффективной деятельности и инициировать подходящие действия по улучшению.

Финансовую отчетность подеятельности, связанной с функционированием системы менеджмента качества исоответствием продукции, следует использовать при анализе со стороныруководства.

7 Процессыжизненного цикла продукции

7.1 Общие рекомендации

7.1.1 Введение

Высшее руководство должнообеспечивать результативное и эффективное функционирование процессов жизненногоцикла продукции, вспомогательных процессов, а также связанную с ними сетьпроцессов, с тем чтобы организация могла удовлетворять свои заинтересованныестороны. В то время как процессы жизненного цикла приводят к созданиюпродукции, добавляющей ценность организации, вспомогательные процессы такженеобходимы организации, так как они добавляют ценность косвенно.

Любой процесс являетсяпоследовательностью связанных между собой видов деятельности или деятельностью,которая имеет вход и выход. Руководству следует определить необходимые выходыпроцессов и идентифицировать необходимые входы и виды деятельности длярезультативного и эффективного достижения выходов процессов.

Взаимодействие процессовможет быть сложным, приводящим к созданию сетей процессов. Для обеспечениярезультативной и эффективной деятельности организации руководству необходимопризнать, что выход одного процесса может стать входом для другого илинескольких других процессов.

7.1.2 Вопросы, которыедолжны приниматься во внимание

Понимание того, что процессможет быть представлен как последовательность видов деятельности, помогаетруководству при определении входов для процесса. После определения входов могутбыть определены необходимые виды деятельности, действия и требующиеся ресурсыдля процесса с целью достижения желаемых выходов.

Результаты верификации ивалидации процессов и выходов следует также рассматривать как входы дляпроцесса с целью достижения постоянного улучшения деятельности и популяризацииее совершенства на всех уровнях организации.

Постоянное улучшениепроцессов в организации повысит результативность и эффективность системыменеджмента качества и улучшит деятельность организации. В приложении Вописывается «Процесс постоянного улучшения», который можно использовать дляоказания помощи при определении действий, необходимых для постоянного повышениярезультативности и эффективности процессов.

Процессы следуетзадокументировать в той степени, которая требуется для поддержки результативнойи эффективной работы.

Документация, связанная спроцессами, способствует:

- определению и доведению досведения персонала важных характеристик процессов;

- подготовке по вопросамфункционирования процессов;

- обмену знаниями и опытом вкомандах и рабочих группах;

- проведению измерений и аудитапроцессов;

- анализу, пересмотру иулучшению процессов.

Необходимо оценивать рольработников в процессах с тем, чтобы:

- обеспечивать охрану трудаперсонала;

- обеспечивать наличиетребуемых навыков;

- поддерживать координациюпроцессов;

- обеспечивать входныеданные для анализа процессов, получаемые от работников;

- содействовать внедрениюнововведений, предлагаемых работниками.

При стимулированиипостоянного улучшения деятельности организации акцент следует делать наповышении результативности и эффективности процессов как средстве достиженияблагоприятных результатов. Возросшие выгоды, повышенная удовлетворенностьпотребителей, лучшее использование ресурсов и сокращение непроизводительныхрасходов - это примеры измеряемых результатов, которые были достигнуты прибольшей результативности и эффективности процессов.

7.1.3 Менеджмент процессов

7.1.3.1 Общие положения

Руководство определяетпроцессы, необходимые для жизненного цикла продукции, с целью удовлетворениятребований потребителей и других заинтересованных сторон. Для обеспеченияжизненного цикла продукции следует уделять внимание соответствующимвспомогательным процессам, а также желаемым выходам, этапам процессов,деятельности, потокам, мерам управления, потребностям в подготовке кадров, оборудованию,методам, информации, материалам и другим ресурсам.

Необходимо составитьоперативный план по менеджменту процессов, включающий:

- требования к входу ивыходу (например, спецификации и ресурсы);

- виды деятельности внутрипроцессов;

- верификацию и валидациюпроцессов и продукции;

- анализ процесса, в томчисле его надежности;

- определение, оценку иуменьшение рисков;

- корректирующие ипредупреждающие действия;

- возможности и действия поулучшению процессов;

- управление изменениями,относящимися к процессам и продукции.

Примерами вспомогательныхпроцессов являются:

- менеджмент информации;

- подготовка работников;

- финансовая деятельность;

- поддержание инфраструктурыи обслуживание;

- применение промышленного оборудования,которое обеспечивает безопасность/защиту;

- маркетинг.

7.1.3.2 Входы, выходы ианализ процесса

Согласно процессному подходунеобходимо определить и зарегистрировать входы для процесса с целью обеспеченияосновы формулирования требований, которые будут применяться при верификации ивалидации выходов. По отношению к организации входы могут быть внутренними иливнешними.

Решение проблемы, касающейсядвусмысленных или противоречивых требований к входу, может потребоватьпроведения консультаций с внутренними и внешними сторонами, имеющими отношениек этой проблеме. Входные данные, полученные на основе деятельности, полнаяоценка которой еще не завершена, следует подвергнуть оцениванию посредствомпоследующего анализа, верификации и валидации. Организации рекомендуетсяидентифицировать важные или критические характеристики продукции и процессов сцелью разработки результативного и эффективного плана управления и мониторингадеятельности в ходе процессов.

При рассмотрении вопросов,относящихся ко входу, необходимо принимать во внимание следующее:

- компетентность работников;

- документация;

- возможности и мониторингоборудования;

- охрана труда, безопасностьи производственная среда.

Выходы процесса,верифицированные относительно требований к его входу, включая критерии приемки,должны учитывать потребности и ожидания потребителей и других заинтересованныхсторон. В целях верификации выходы следует задокументировать и оценитьотносительно требований к входу и критериям приемки. Такая оценка определяет необходимыекорректирующие, предупреждающие действия или потенциальные возможностиповышения результативности и эффективности процесса. Верификацию продукцииможно осуществлять в ходе процесса для определения его изменчивости.

Руководство организациипроводит периодический анализ характеристик процесса, чтобы убедиться, чтопроцесс соответствует действующему плану. Примеры тем для такого анализа:

- безотказность иповторяемость процесса;

- идентификация ипредупреждение потенциального несоответствия;

- адекватность входов ивыходов проектирования и разработки;

- согласованность входов ивыходов с запланированными целями;

- возможности улучшения;

- неразрешенные вопросы.

7.1.3.3 Валидация и измененияпродукции и процессов

Руководству необходимообеспечивать, чтобы валидация продукции демонстрировала ее способностьудовлетворять потребности и ожидания потребителей и других заинтересованныхсторон. Валидация охватывает моделирование, имитирование и испытания, а такжеанализ с вовлечением потребителей и других заинтересованных сторон.

Вопросы, которые следуетпринимать во внимание, включают в себя:

- политику и цели в областикачества;

- возможности иликвалификацию оборудования;

- условия эксплуатациипродукции;

- использование илиприменение продукции;

- утилизацию продукции;

- жизненный цикл продукции;

- воздействие продукции наокружающую среду;

- воздействие примененияприродных ресурсов, в том числе материалов и энергии.

Процесс валидации следуетпроводить через соответствующие интервалы, чтобы обеспечивать своевременнуюреакцию на изменения, воздействующие на процесс.

Особое внимание уделяетсявалидации процессов:

- для особо ценной продукциии продукции с критическими требованиями к безопасности;

- там, где недостатки впродукции могут стать очевидными только при использовании;

- там, где валидация неможет быть повторена;

- там, где верификацияпродукции невозможна.

Организации необходимовнедрить процесс результативного и эффективного управления изменениями, чтобыубедиться, что изменения продукции или процессов выгодны организации иудовлетворяют потребностям и ожиданиям заинтересованных сторон. Измененияследует определять, регистрировать, оценивать, анализировать и подвергатьуправлению, чтобы понять степень их влияния на другие процессы, а такжепотребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон.

Любые изменения в процессе,влияющие на характеристики продукции, необходимо регистрировать и доводить досведения персонала, чтобы поддерживать соответствие продукции и предоставлятьинформацию по корректирующим действиям или улучшению деятельности организации.Следует определить полномочия для инициирования изменения с целью обеспеченияуправления.

В случаях, когда выходомпроцесса является продукция, этот выход утверждают после любогосоответствующего изменения, чтобы можно было убедиться в желаемом воздействиипоследнего.

Может также рассматриватьсяприменение методов моделирования с целью планирования предупреждения отказовили недостатков процессов.

Следует проводить оценкурисков, чтобы оценивать возможность появления рисков и последствия вероятныхотказов или недостатков процессов. Результаты необходимо использовать дляопределения и осуществления предупреждающих действий с целью уменьшенияидентифицированных рисков.

Примеры средств оценкирисков:

- анализ характера ипоследствий отказа;

- анализ дерева отказов;

- диаграммы зависимости;

- методы моделирования;

- прогноз безотказности.

7.2 Процессы, связанные с заинтересованными сторонами

Руководству необходимообеспечивать определение организацией взаимно приемлемых процессов длярезультативного и эффективного поддержания связи со своими потребителями идругими заинтересованными сторонами. Организации следует внедрить и поддерживатьэти процессы для обеспечения адекватного понимания потребностей и ожиданийзаинтересованных сторон и перевода этих потребностей и ожиданий в требования корганизации. Эти процессы включают определение и анализ соответствующейинформации, а также активное вовлечение потребителей и других заинтересованныхсторон.

Примеры соответствующейинформации о процессах:

- требования потребителейили других заинтересованных сторон;

- исследование рынка, в томчисле данные об отраслях и конечном пользователе;

- контрактные требования;

- анализ конкурентов;

- сравнение с лучшимидостижениями;

- процессы, подпадающие подзаконодательные или другие обязательные требования.

Организации необходимо полностью понять требования потребителей или другихзаинтересованных сторон до инициирования мероприятий по обеспечениюсоответствия этим требованиям. Это понимание и его воздействие должны бытьвзаимно приемлемыми для участников.

7.3 Проектирование и разработка

7.3.1 Общие рекомендации

Высшему руководству следуетудостовериться, что в организации определены, внедрены и поддерживаются врабочем состоянии необходимые процессы проектирования и разработки длярезультативного и эффективного реагирования на потребности и ожидания своихпотребителей и других заинтересованных сторон.

При проектировании иразработке продукции или процессов руководству необходимо обеспечиватьспособность организации учитывать не только свою основную деятельность и своифункции, но и все факторы, содействующие тому, чтобы характеристики продукции ипоказатели процессов соответствовали ожиданиям потребителей и другихзаинтересованных сторон. Например, организация должна принимать во вниманиежизненный цикл продукции, охрану труда, возможность проведения испытаний,пригодность, простоту в использовании, надежность, долговечность, эргономику,внешнюю среду, утилизацию продукции, а также определенные риски.

Руководство также несетответственность за принятие мер по идентификации и уменьшению потенциальногориска для пользователей продукции и процессов организации. Следует проводитьоценивание рисков, чтобы оценить возможность их появления и последствиявероятных отказов или недостатков продукции или процессов. Результаты оценкинадо использовать для определения и осуществления предупреждающих действий сцелью уменьшения идентифицированных рисков.

Примеры средств оцениваниярисков проектирования и разработки:

- анализ причин ипоследствий отказов проекта;

- анализ дерева отказов;

- прогноз безотказности;

- диаграммы зависимости;

- методы ранжирования;

- методы моделирования.

7.3.2 Входные и выходныеданные для проектирования и разработки

Организация должна определитьвходные данные для процесса, влияющие на проектирование и разработку продукциии содействующие результативной и эффективной его работе с целью удовлетворенияпотребностей и ожиданий потребителей, а также других заинтересованных сторон.Эти внешние потребности и ожидания в сочетании с внутренними запросамиорганизации должны быть пригодными для перевода во входные требования кпроцессам проектирования и разработки.

Примеры:

а) внешние входные данные:

- потребности и ожиданияпотребителей или рынка;

- потребности и ожиданиядругих заинтересованных сторон;

- вклад поставщиков;

- входные данныепользователя, направленные на создание стабильного проекта и разработки;

- изменения всоответствующих законодательных и других обязательных требованиях;

- международные илинациональные стандарты;

- промышленные кодексыустановившейся практики;

б) внутренние входныеданные:

- политика и цели;

- потребности и ожиданияработников организации, включая лиц, получающих выходные данные процессов;

- технологические разработки;

- требования ккомпетентности проектировщиков и разработчиков;

- обратная информация опрошлом опыте;

- записи и данные осуществующих процессах и продукции;

- выходы других процессов;

в) входные данные,определяющие те характеристики процессов или продукции, которые являютсякритическими для их безопасности, правильного функционирования и обслуживания,такие, как данные о:

- работе, монтаже иприменении;

- хранении,погрузочно-разгрузочных работах и поставке;

- физических параметрах и окружающейсреде;

- требованиях к утилизациипродукции.

Существенное значение могутиметь входные данные, связанные с продукцией, которые основаны на оценкепотребностей и ожиданий конечных пользователей, а также непосредственныхпотребителей. Эти входные данные необходимо сформулировать так, чтобы продукциюможно было результативно и эффективно верифицировать и валидировать.

Выходные данные включаютинформацию, позволяющую провести верификацию и валидацию на соответствиезапланированным требованиям.

Примеры выходапроектирования и разработки:

- данные, подтверждающиесравнение входов для процесса с выходами процесса;

- спецификации на продукцию,в том числе критерии приемки;

- спецификации на процесс;

- спецификации на материалы;

- спецификации на испытания;

- требования к подготовкекадров;

- информация о пользователеи потребителе;

- требования к закупкам;

- протоколы проверкисоответствия техническим условиям.

Выходы проектирования и разработки следует проанализировать поотношению к входам с целью обеспечения объективного свидетельства того, чтовыходы результативно и эффективно отвечают требованиям к процессу и продукции.

7.3.3 Анализ проекта иразработки

Высшему руководствунеобходимо обеспечивать назначение соответствующих работников для управления ипроведения систематического анализа, чтобы установить, достигнуты ли цели вобласти проектирования и разработки. Такие анализы могут проводиться ввыбранных точках процесса проектирования и разработки, а также после егозавершения.

Объектами таких анализовявляются:

- адекватность входов длявыполнения заданий по проектированию и разработке;

- ход запланированногопроцесса проектирования и разработки;

- соответствие целямверификации и валидации;

- оценка потенциальныхрисков или причин отказов при использовании продукции;

- данные жизненного цикла,касающиеся характеристик продукции;

- управление изменениями иих последствия в ходе проектирования и разработки;

- определение и устранениепроблем;

- возможности для улучшенияпроцесса проектирования и разработки;

- потенциальное воздействиепродукции на окружающую среду.

На подходящих стадияхорганизации следует также проводить анализы выходов проектирования и разработкии процессов для удовлетворения потребностей и ожиданий потребителей, а такжеработников организации, получающих выходные данные процесса. Надо также уделятьвнимание потребностям и ожиданиям других заинтересованных сторон.

Примеры деятельности поверификации выходов процесса проектирования и разработки:

- сравнения требований квходу по отношению к выходу процесса;

- применение сравнительныхметодов, таких, как альтернативные расчеты при проектировании и разработке;

- оценка по отношению каналогам;

- проверка, моделирование ииспытания с целью контроля соответствия конкретным требованиям к входнымданным;

- оценка уроков, извлеченныхиз прошлого опыта, таких как несоответствия и недостатки процесса.

Валидация выходов процессовпроектирования и разработки важна для успешного их получения и использованияпотребителями, поставщиками, работниками организации и другимизаинтересованными сторонами.

Участие сторон позволяетфактическим пользователям оценивать выходы с помощью валидации:

- инженерного дизайна доконструирования, монтажа или применения;

- выходов программногосредства до монтажа или использования;

- услуг до широкого ихвведения.

Может потребоваться частичнаявалидация выходных данных проектирования и разработки с целью обеспеченияуверенности в их будущем применении.

В ходе верификации ивалидации необходимо собрать достаточно данных, позволяющих проанализироватьметоды проектирования и разработки, а также принятые решения.

Анализ методов включает:

- улучшение процессов ипродукции;

- применимость выходныхданных;

- адекватность записейпроцесса и анализа;

- деятельность поисследованию отказов;

- будущие потребности процесса проектирования и разработки.

7.4 Закупки

7.4.1 Процесс закупок

Высшему руководствуорганизации следует обеспечивать определение и внедрение результативных иэффективных процессов закупок для оценки и управления закупленной продукцией, стем чтобы она удовлетворяла потребностям и требованиям организации, а такжезаинтересованных сторон.

С целью оптимизацииинформирования о требованиях необходимо рассмотреть использование электроннойсвязи с поставщиками.

Для результативной иэффективной деятельности организации руководству следует включить в процессызакупок:

- своевременное,результативное и точное определение потребностей и требований к закупаемойпродукции;

- оценку стоимостизакупаемой продукции с учетом характеристик продукции, цены и поставки;

- потребность организации икритерии верификации закупленной продукции;

- уникальные процессыпоставщиков;

- управление контрактомприменительно к мероприятиям как поставщика, так и партнеров;

- гарантийную заменунесоответствующей закупленной продукции;

- требования кматериально-техническому обеспечению;

- идентификацию ипрослеживаемость продукции;

- сохранение продукции;

- документацию, включаязаписи;

- управление закупленнойпродукцией, имеющей отклонения от требований;

- доступ на предприятияпоставщика;

- сведения о поставкепродукции, монтаже или применении;

- развитие поставщиков;

- определение и уменьшениерисков, связанных с закупленной продукцией.

Требования к продукциипоставщика и его процессам следует разрабатывать вместе с поставщиками,извлекая выгоду из знаний этих поставщиков. Организация могла бы такжевовлекать поставщиков в процесс закупок их продукции для повышениярезультативности и эффективности процесса закупок организации. Это могло бытакже помочь организации в управлении и обеспечении наличия ее запасов.

Организации необходимоопределить потребность в записях, касающихся верификации, информирования иреагирования на несоответствия продукции с целью подтверждения своегособственного соответствия требованиям.

7.4.2 Процесс управленияпоставщиками

Организации следуетразработать результативные и эффективные процессы определения потенциальныхисточников для закупаемых материалов с целью развития имеющихся поставщиков илипартнеров и оценки их способностей поставлять требуемую продукцию, чтобыобеспечивать результативность и эффективность процессов закупок в целом.

Примеры входов для процессауправления поставщиками:

- оценка соответствующегоопыта;

- деятельность поставщиков всравнении с деятельностью конкурентов;

- анализ качествазакупленной продукции, цены, осуществления поставки и реагирования на проблемы;

- аудиты систем менеджментапоставщиков и оценка их потенциальной способности обеспечивать потребителейнеобходимой продукцией результативно, эффективно и в соответствии с графиком;

- контролирование сведений иимеющихся данных поставщика об удовлетворенности потребителей;

- финансовая оценкаобеспечения жизнеспособности поставщиков в течение предполагаемого периодапоставки и сотрудничества;

- реагирование поставщиков назапросы, котировки и участие в тендерах;

- возможности обслуживания,монтажа и поддержки со стороны поставщиков и предыстория работы в соответствиис требованиями;

- осведомленностьпоставщиков и соответствие применимым законодательным и другим обязательнымтребованиям;

- возможностиматериально-технического обеспечения со стороны поставщиков, включаяместонахождение и ресурсы;

- положение и рольпоставщика в сообществе, а также его восприятие обществом.

Руководству необходимо рассмотреть действия, требующиеся дляподдержания работы организации и удовлетворения заинтересованных сторон вслучае невыполнения требований поставщиками.

7.5 Операции по производству и обслуживанию

7.5.1 Операции и процессыжизненного цикла продукции

Высшее руководствоорганизации не должно ограничиваться управлением процессами жизненного циклапродукции для достижения соответствия требованиям и обеспечения выгодзаинтересованным сторонам.

Этого можно добитьсяпосредством улучшения результативности и эффективности процессов жизненногоцикла продукции и соответствующих вспомогательных процессов, таких как:

- сокращениенепроизводительных расходов;

- подготовка работников;

- обмен информацией и еерегистрация;

- развитие возможностейпоставщиков;

- улучшение инфраструктуры;

- предупреждение проблем;

- методы обработки ивозможности процесса;

- методы мониторинга.

7.5.2 Идентификация ипрослеживаемость

С целью сбора данных,которые можно использовать для улучшения, организация может разработать процессидентификации и прослеживания, выходящий за рамки требований.

Потребность в идентификациии прослеживаемости может исходить из:

- статуса продукции, в томчисле статуса деталей серийного производства;

- статуса и возможностейпроцессов;

- данных по сравнению случшими достижениями, например результатов маркетинговых исследований;

- контрактных требований,таких, как возможность отзыва продукции;

- соответствующихзаконодательных и других обязательных требований;

- предполагаемогоиспользования или применения;

- опасных материалов;

- уменьшения идентифицированных рисков.

7.5.3 Собственностьпотребителей

Организации необходимоидентифицировать ответственность в отношении собственности и других активов,принадлежащих потребителям и другим заинтересованным сторонам и находящихся подее управлением, с целью защиты ценности собственности.

Примеры собственностипотребителей:

- составные части иликомпоненты, поставленные для включения в продукцию;

- продукция, поставленнаядля ремонта, технического обслуживания и ремонта или модернизации;

- упаковочные материалы,поставленные непосредственно потребителями;

- материалы потребителей,предназначенные для операций по услугам, таким, как хранение;

- услуги, предоставленные отимени потребителей, такие, как транспортирование собственности потребителейтретьей стороне;

- интеллектуальная собственность потребителей, включая спецификации,чертежи и информацию.

7.5.4 Сохранениесоответствия продукции

Руководству следуетопределить и внедрить процессы погрузочно-разгрузочных работ, упаковки,хранения, консервации и поставки продукции для предотвращения повреждения,ухудшения состояния или неправильного использования в ходе внутренней обработкии окончательной поставки продукции. Руководству необходимо вовлечь поставщикови партнеров в определение и внедрение результативных и эффективных процессовзащиты закупленных материалов.

Руководству следуетрассмотреть необходимость в любых специальных требованиях, вытекающих изхарактера продукции. Специальные требования могут быть связаны с программными иэлектронными средствами, опасными материалами, продукцией, требующейспециального персонала для обслуживания, монтажа или применения, а такжепродукцией или материалами, являющимися уникальными или незаменимыми.

Руководству следуетопределить ресурсы, необходимые для поддержания в рабочем состоянии продукции втечение ее жизненного цикла для предупреждения повреждения, порчи илинеправильного использования. Организация сообщает вовлеченным заинтересованнымсторонам информацию по ресурсам и методам, требующимся для сохраненияпредполагаемого использования продукции в течение всего ее жизненного цикла.

7.6 Управление устройствами для мониторингаи измерений

Руководству следуетопределить и внедрить результативные и эффективные процессы, включая методы иустройства, используемые при верификации и валидации продукции и процессов дляобеспечения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.Эти процессы включают наблюдения, моделирование и другую деятельность поизмерению и мониторингу.

Для обеспечения уверенностив данных в процессы измерения и мониторинга необходимо включать подтверждениетого, что устройства пригодны для использования и поддерживаются в рабочемсостоянии с соответствующей точностью и согласно принятым эталонам, а такжевключать средства определения статуса устройств.

Организация должна рассматривать и другие средства устраненияпотенциальных ошибок в процессах, например блокировку, с целью верификации результатовпроцессов для минимизации потребности в управлении устройствами для измерений имониторинга, а также добавления ценности заинтересованным сторонам.

8 Измерение, анализ и улучшение

8.1 Общие рекомендации

8.1.1 Введение

Измерение данных важно дляпринятия решений, основанных на фактах. Высшему руководству следуетобеспечивать эффективное измерение, сбор и валидацию данных, чтобы убедиться врезультативной работе организации и удовлетворенности заинтересованных сторон.Эта деятельность включает анализ действенности и цели измерения, а такжепредполагаемое использование данных для обеспечения добавленной ценностиорганизации.

Примеры измеренияпоказателей процессов организации:

- измерение и оценкапродукции организации;

- возможности процессов;

- достижение целей проекта;

- удовлетворенностьпотребителей и других заинтересованных сторон.

Организации необходимопостоянно осуществлять мониторинг действий по улучшению своей деятельности ирегистрировать их реализацию, так как это может обеспечивать данные для будущихулучшений.

Результаты анализа данных,полученных в ходе деятельности по улучшению, служат одним из входов для анализасо стороны руководства с целью обеспечения информации по улучшению деятельностиорганизации.

8.1.2 Вопросы, которыедолжны приниматься во внимание

При измерении, анализе иулучшении необходимо учитывать, что:

а) данные измерений следуетпреобразовывать в информацию и знания, которые пойдут на пользу организации;

б) измерение, анализ иулучшение продукции и процессов необходимо использовать для расстановкисоответствующих приоритетов организации;

в) применяемые организациейметоды измерения следует периодически анализировать, а данные верифицировать напостоянной основе на точность и полноту;

г) сравнение с лучшимидостижениями отдельных процессов необходимо использовать как средство улучшениярезультативности и эффективности процессов;

д) измеренияудовлетворенности потребителей следует рассматривать как жизненно важные дляоценки деятельности организации;

е) использование измерений,сбор и доведение до сведения всех заинтересованных сторон полученной информациисущественны для организации и составляют основу улучшения ее деятельности ивовлечения заинтересованных сторон; такая информация должна быть актуальной ииметь четко определенное назначение;

ж) следует применятьсоответствующие средства передачи информации, вытекающей из анализа измерений;

з) результативность иэффективность поддержания связи с заинтересованными сторонами необходимоизмерять, чтобы установить, своевременно и четко ли понята информация;

и) если критерии показателейпроцессов и характеристик продукции удовлетворяются, может быть целесообразнопо-прежнему проводить мониторинг и анализ данных о характеристиках с цельюлучшего понимания их природы;

к) использованиесоответствующих статистических или других методов может помочь в пониманииотклонений как процесса, так и измерения и может, следовательно, улучшитьпоказатели процесса и характеристики продукции посредством управления такимиотклонениями;

л) следует периодически обсуждать самооценку в целях оценивания полнотыразвития системы менеджмента качества, уровня работы организации, а такжеопределения возможностей для улучшения деятельности (см. приложение А).

8.2 Измерение и мониторинг

8.2.1 Измерение и мониторингработы системы

8.2.1.1 Общие положения

Высшее руководство должнообеспечивать, чтобы при определении областей улучшения деятельности системыменеджмента качества использовались результативные и эффективные методы.

Примеры таких методов:

- отслеживаниеудовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон;

- внутренние аудиты;

- измерение финансовыхпоказателей;

- самооценка.

8.2.1.2 Измерение имониторинг удовлетворенности потребителей

Измерение и мониторингудовлетворенности потребителей базируются на анализе информации, связанной спотребителями. Сбор такой информации может быть активным или пассивным.Руководству надо учитывать, что имеется много источников информации, связаннойс потребителями, и разработать результативные и эффективные процессы сбора,анализа и использования указанной информации для улучшения деятельности организации.Организации следует определить внутренние и внешние источники информации опотребителях и конечных пользователях, доступные в письменной и устной форме.

Примеры информации,связанной с потребителями:

- обзоры потребителей ипользователей;

- обратная связь поперспективам продукции;

- требования потребителей иинформация по контракту;

- потребности рынка;

- данные о предоставленииуслуг;

- информация, относящаяся кконкуренции.

Руководству необходимоиспользовать измерение удовлетворенности потребителей как жизненно важноесредство. Запрашивание, измерение и мониторинг организацией обратной связи обудовлетворенности потребителей обеспечивают информацию на постоянной основе.Этот процесс учитывает соответствие требованиям, удовлетворение потребностей иожиданий потребителей, а также цену и поставку продукции.

Организации следуетразработать и использовать источники информации об удовлетворенностипотребителей, а также сотрудничать со своими потребителями с цельюпрогнозирования будущих потребностей. Организации надо планировать иразрабатывать процессы, чтобы результативно и эффективно учитывать мненияпотребителей. С помощью планирования этих процессов необходимо определить ивнедрить методы сбора данных, включая источники информации, частоту сбора ианализа данных.

Примеры источниковинформации об удовлетворенности потребителей:

- жалобы потребителей;

- непосредственное общение спотребителями;

- анкетирования и обзоры;

- сбор и анализ данных посубподряду;

- целевые группы;

- отчеты организаций-потребителей;

- сообщения в различныхсредствах информации;

- изучение отраслей промышленности и экономики.

8.2.1.3 Внутренний аудит

Высшему руководству следуетобеспечить разработку результативного и эффективного процесса внутреннегоаудита для оценки сильных и слабых сторон системы менеджмента качества. Процессвнутреннего аудита действует как средство менеджмента при независимой оценкелюбого указанного процесса или вида деятельности. Он предоставляет независимыйинструмент для использования при получении объективных свидетельств того, чтосуществующие требования выполнены, так как при внутреннем аудите оцениваетсярезультативность и эффективность организации.

Важно, чтобы руководствообеспечивало проведение действий по улучшению, вытекающих из результатоввнутреннего аудита. Планирование должно быть гибким, чтобы можно было внестиизменения в акценты исходя из выводов и объективных свидетельств, полученных входе аудита. Соответствующие входные данные от областей, подлежащих аудиту, атакже от других заинтересованных сторон следует учитывать при разработке плановвнутренних аудитов.

Объекты рассмотрения привнутреннем аудите:

- результативное иэффективное внедрение процессов;

- возможности постоянногоулучшения;

- возможности процессов;

- результативное иэффективное применение статистических методов;

- использование информационныхтехнологий;

- анализ данных о затратахна качество;

- результативное иэффективное использование ресурсов;

- ожидания и результатыфункционирования процессов и продукции;

- адекватность и точностьизмерения деятельности;

- деятельность по улучшению;

- отношения сзаинтересованными сторонами.

В отчеты по внутренним аудитам иногда включают свидетельства отличнойработы организации, с тем чтобы предоставить возможность руководству признать иотметить работников.

8.2.1.4 Финансовые меры

Руководству необходиморассматривать преобразование данных, полученных в ходе процессов, в информациюфинансового характера для обеспечения сравнимых мер применительно ко всемпроцессам и содействия повышению результативности и эффективности деятельностиорганизации.

Примеры финансовых мер:

- анализ стоимостипредупреждающих и оценочных мер;

- анализ стоимостинесоответствия;

- анализ стоимостивнутренних и внешних отказов;

- анализ стоимостижизненного цикла.

8.2.1.5 Самооценка

Высшему руководству следуетрассматривать вопросы проведения самооценки. Самооценка - тщательноеоценивание, обычно проводимое самим руководством организации, итогом которогоявляется мнение или суждение о результативности и эффективности организации иуровне зрелости системы менеджмента качества. Самооценка может использоватьсяорганизацией для сравнения своей деятельности с лучшими достижениями внешнихорганизаций и показателями мирового уровня по данному виду деятельности. Онапомогает при оценивании улучшения деятельности организации, в то время какпроцесс внутреннего независимого аудита организации используется для полученияобъективных свидетельств того, что существующие политика, процедуры илитребования выполнены (при внутреннем аудите оцениваются результативность иэффективность системы менеджмента качества).

Масштаб и степень самооценкинеобходимо планировать исходя из целей и приоритетов организации. Методсамооценки, приведенный в приложении А, направлен на установление степенирезультативности и эффективности внедрения системы менеджмента качества ворганизации.

Некоторые преимуществаприменения метода самооценки, данного в приложении А, заключаются в том,что он:

- прост для понимания;

- легок при использовании;

- требует минимальныхресурсов руководства;

- обеспечивает входныеданные для улучшения функционирования системы менеджмента качества организации.

Приложение А является одним из примеров самооценки.Самооценку не следует рассматривать как альтернативу внутреннему или внешнемуаудиту качества. Применение метода, описанного в приложении А, можетпредоставить руководству общую картину деятельности организации и уровнязрелости системы менеджмента качества. Самооценка может также обеспечиватьвходные данные для определения областей в организации, требующих улучшения, иоказания помощи в расстановке приоритетов.

8.2.2 Измерение и мониторингпроцессов

Организации следуетопределить методы измерения и проводить измерения для оценки выполненияпроцессов. Организации необходимо включить эти измерения в процессы ииспользовать при менеджменте процессов.

Измерения применяют приежедневном менеджменте операций, при оценке процессов, которые могут бытьобъектами для поэтапных или постоянных улучшений, а также для проектов прорывасогласно прогнозу и стратегическим целям организации.

Необходимо, чтобы измерениявыполнения процессов охватывали потребности и ожидания заинтересованных сторонсбалансировано.

Примеры:

- возможности;

- время реагирования;

- продолжительность циклаили производительность;

- измеряемые аспектынадежности;

- выпуск продукции;

- результативность иэффективность работы сотрудников организации;

- применение технологий;

- сокращениенепроизводительных расходов;

- распределение и сокращение затрат.

8.2.3 Измерение и мониторингпродукции

Организации следуетразработать и установить требования к измерению (включая критерии приемки)своей продукции. Измерение продукции надо планировать и осуществлять с целью проверкитого, что требования заинтересованных сторон выполнены и использованы дляулучшения процессов жизненного цикла продукции.

При выборе методов измерениядля обеспечения соответствия продукции требованиям, а также при рассмотрениипотребностей и ожиданий потребителей организации необходимо учитывать:

а) виды характеристикпродукции, от которых затем зависят виды измерений, подходящие средстваизмерения, необходимая точность и требующиеся навыки;

б) необходимые оборудование,программные средства и инструменты;

в) расположение подходящихточек измерения в последовательности процесса жизненного цикла продукции;

г) характеристики,подлежащие измерению в каждой точке, документацию и критерии приемки, которыебудут применяться;

д) установленныепотребителями точки для освидетельствования или верификации выбранныххарактеристик продукции;

е) контроль или испытания вприсутствии заказчика, или осуществляемые законодательными и регламентирующимиполномочными органами;

ж) где, когда и какорганизация намерена (или это требуется потребителями или законодательными ирегламентирующими полномочными органами) привлекать квалифицированную третьюсторону для проведения:

- испытаний типа,

- контроля или испытаний входе процесса,

- верификации продукции,

- валидации продукции,

- квалификации продукции;

з) квалификацию работников,материалов, продукции, процессов и системы менеджмента качества;

и) окончательный контроль сцелью подтверждения, что деятельность по верификации и валидации завершена иодобрена;

к) регистрацию результатовизмерения продукции.

Организации следуетанализировать методы, используемые при измерении продукции, и предусматриваемыезаписи по верификации, чтобы учитывать возможности улучшения деятельности.

Типичные примеры записей обизмерении продукции, которые рассматривались бы при улучшении деятельности:

- протоколы контроля ииспытаний;

- уведомления о выпускематериалов;

- бланки приемки продукции;

- сертификаты соответствия, если это необходимо.

8.2.4 Измерение и мониторинг удовлетворенности заинтересованных сторон

Организациядолжна определить информацию по измерениям, требующуюся для выполнения потребностейзаинтересованных сторон (кроме потребителей) и касающуюся процессоворганизации, с тем чтобы добиться баланса при распределении ресурсов. Такаяинформация включает измерения, относящиеся к работникам организации, владельцами инвесторам, поставщикам и партнерам, а также обществу.

Примерыизмерений:

а) в отношении своихработников организации следует:

- изучать мнения своихработников о степени удовлетворенности их потребностей и ожиданий;

- проводить оценкуиндивидуальной и коллективной работы сотрудников и их вклада в результатыорганизации.

б) в отношении владельцев иинвесторов организации следует:

- оценивать свои способностив достижении поставленных целей;

- оценивать свою финансовуюдеятельность;

- оценивать воздействие внешнихфакторов на свои результаты;

- определять ценность,полученную в результате предпринятых действий.

в) в отношении поставщиков ипартнеров организации следует:

- изучать мнения поставщикови партнеров, касающихся их удовлетворенности процессами закупок,осуществляемыми организацией;

- контролировать иобеспечивать обратную связь по деятельности поставщиков и партнеров по ихсоответствию политике в области закупок организации;

- оценивать качествозакупленной продукции, вклад поставщиков и выгоды от взаимоотношений.

г) в отношении обществаорганизации следует:

- определять и отслеживатьподходящие данные о результатах, связанных с ее целями, для достиженияудовлетворительного взаимодействия с обществом;

- периодически оцениватьрезультативность и эффективность своих действий и восприятие своей деятельностисоответствующими слоями общества.

8.3 Управление несоответствиями

8.3.1 Общие положения

Высшему руководствунеобходимо наделить работников организации полномочиями и ответственностьюсообщать о несоответствиях на любой стадии процесса для обеспечениясвоевременного обнаружения и устранения несоответствий, а также определитьполномочия по реагированию на несоответствия с целью поддержания соответствияпроцессов и продукции требованиям. Организации следует результативно иэффективно управлять идентификацией несоответствующей продукции, изоляцией иутилизацией, чтобы предотвратить неправильное ее использование.

Там, где это практическицелесообразно, несоответствия необходимо регистрировать одновременно с указаниемместа их нахождения, чтобы облегчить изучение и обеспечивать данные для анализаи деятельности по улучшению. Организация может также принять решение орегистрации и управлении несоответствиями, относящимися как к процессамжизненного цикла продукции, так и вспомогательным процессам.

Организация может такжерассмотреть зарегистрированную информацию по тем несоответствиям, которые былиисправлены в ходе работы. Такие данные могут предоставить ценную информацию поулучшению результативности и эффективности процессов.

8.3.2 Анализ несоответствийи их устранение

Руководство организациидолжно обеспечить разработку результативного и эффективного процесса проведенияанализа и устранение выявленных несоответствий. Необходимо, чтобы анализнесоответствий проводили уполномоченные лица с целью установления, требуют ливнимания какие-либо тенденции или способы их возникновения. Негативныетенденции рассматриваются на предмет их изменения в лучшую сторону, а также каквходные данные для анализа со стороны руководства, когда обсуждаются задачи поих уменьшению и привлечению необходимых ресурсов.

Работникам, осуществляющим анализ, необходимо обладать компетентностьюдля оценивания общего воздействия несоответствий, а также полномочиями иресурсами по устранению несоответствий и определению подходящих корректирующихдействий. Утверждение устранения несоответствия может быть контрактнымтребованием потребителей или требованием других заинтересованных сторон.

8.4 Анализ данных

Решения должны быть основаны на анализе данных,полученных в результате измерений, и информации, собранной согласно требованиямнастоящего стандарта. В этом контексте организации следует анализировать данныеразличных источников как для оценки деятельности в сравнении с планами, целямии другими определенными задачами, так и определения областей для улучшения,включая возможные выгоды для заинтересованных сторон.

Решения, основанные нафактах, требуют результативных и эффективных действий, таких как:

- применение утвержденныхметодов анализа;

- применение соответствующихстатистических методов;

- принятие решений и мер,основанных на результатах логического анализа, уравновешивающего опыт иинтуицию.

Анализ данных может помочьустановить первопричину существующих потенциальных проблем и, следовательно,способствовать принятию решений по корректирующим и предупреждающим действиям,требующимся для улучшения.

Для результативной оценкируководством деятельности организации в целом необходимо обобщить ипроанализировать данные и информацию, полученные от всех подразделенийорганизации. Деятельность организации в целом надо отражать в форме, удобнойдля различных уровней руководства.

Результаты такого анализамогут быть использованы организацией для определения:

- тенденций;

- удовлетворенностипотребителей;

- удовлетворенности другихзаинтересованных сторон;

- результативности иэффективности процессов;

- вклада поставщиков;

- успешного достижения целейпо улучшению деятельности;

- экономических аспектовкачества, финансовых и рыночных показателей;

- сравнимости своейдеятельности с лучшими достижениями;

- конкурентоспособности.

8.5 Улучшение

8.5.1 Общие положения

Руководству следует прежде всего постоянно стремиться к улучшению результативностии эффективности процессов организации, а не ожидать появления проблемы, чтобывыявить возможности улучшения. Диапазон улучшений может быть от постепенныхпостоянно продолжающихся улучшений до стратегических проектов прорыва в сфереулучшения. Организации необходимо располагать процессом определения именеджмента деятельности по улучшению. Эти улучшения могут привести кизменениям в продукции или процессах и даже в системе менеджмента качества илив организации.

8.5.2 Корректирующиедействия

Высшее руководство должнообеспечивать использование корректирующих действий как средства улучшения.Планирование корректирующих действий включает оценивание важности проблем ивыражается через потенциальное воздействие на такие аспекты, какэксплуатационные затраты, цена несоответствия, характеристики продукции, надежность,безопасность, а также удовлетворенность потребителей и других заинтересованныхсторон. В процессе выполнения корректирующих действий принимают участиеработники соответствующих служб. При принятии действий необходимо такжеобращать внимание на результативность и эффективность процессов, подвергатьмониторингу сами действия для обеспечения достижения желаемых целей. Следуетрассматривать корректирующие действия на предмет включения в анализ со стороныруководства.

После принятия решения опроведении корректирующих действий организации необходимо определить источникиинформации и собрать информацию для определения корректирующих действий.Определенные корректирующие действия следует направить на устранение причиннесоответствий, чтобы избежать повторного возникновения проблем.

Примеры источниковинформации для рассмотрения корректирующих действий:

- жалобы потребителей;

- отчеты о несоответствиях;

- отчеты о внутреннихаудитах;

- выходные данные анализа состороны руководства;

- выходные данные анализаинформации;

- выходные данные измеренийудовлетворенности;

- соответствующие записи осистеме менеджмента качества;

- работники организации;

- измерения процессов;

- результаты самооценки.

Имеется много способовустановления причин несоответствий, включая анализ, проводимый отдельным лицомили группой, назначенной для разработки корректирующих действий.

Организации следуетопределять приоритеты при инвестировании корректирующих действий исходя извозможных последствий рассматриваемой проблемы.

При оценивании потребности вдействиях с целью исключения повторения несоответствий организация должнапредусмотреть проведение подготовки работников, включенных в проектыкорректирующих действий.

Организация включает анализ первопричин, если это целесообразно, впроцесс корректирующих действий. Результаты анализа первопричин следуетпроверить испытанием до определения и инициирования корректирующих действий.

8.5.3 Предупреждение потерь

Руководство должно планироватьуменьшение воздействия потерь в организации с целью поддержания показателейпроцессов и характеристик продукции. Предупреждение потерь в форме планированияследует применять в отношении процессов жизненного цикла продукции ивспомогательных процессов, а также деятельности и продукции с целью обеспеченияудовлетворенности заинтересованных сторон.

Для того, чтобы планированиепредупреждения потерь было результативным и эффективным, его надо осуществлятьсистематически. Систематичность планирования базируется на данных, полученныхпосредством соответствующих методов, включающих оценку предыдущих сведений потенденциям и критического состояния деятельности организации и ее продукции.Данные могут быть получены посредством:

- использования средстванализа рисков, таких, как анализ характера и последствий отказа;

- анализа потребностей иожиданий потребителей;

- анализа рынка;

- использования выходныхданных анализа, в том числе анализа со стороны руководства;

- измеренийудовлетворенности;

- измерений процессов;

- использования объединяющихисточников информации от заинтересованных сторон;

- соответствующих записейсистемы менеджмента качества;

- уроков, извлеченных изпрошлого опыта;

- результатов самооценки;

- процессов, обеспечивающих раннеепредупреждение о приближении неуправляемых условий.

Такие данные обеспечиваютинформацию для разработки результативного и эффективного плана предупрежденияпотерь и определения приоритетов, касающихся каждого процесса и продукции,чтобы удовлетворять потребности и ожидания заинтересованных сторон.

Результаты оценки эффективности и результативности плановпредупреждения потерь следует использовать как выходные данные анализа состороны руководства и применять их как входные данные для модификации планов, атакже как входные данные для процессов улучшения.

8.5.4 Постоянное улучшениедеятельности организации

Для содействия обеспечениябудущего организации и удовлетворенности заинтересованных сторон руководству необходимосоздать культурную среду, способствующую вовлечению работников в активный поисквозможностей улучшения показателей процессов, деятельности и характеристикпродукции.

С целью вовлеченияработников высшему руководству следует создать среду, в которой полномочияделегируются так, чтобы работники приняли на себя ответственность поопределению областей, где организация может улучшить свою деятельность.

Этого можно добитьсяпосредством такой деятельности, как:

- постановка целей передработниками организаций, а также в рамках проектов;

- сравнение с достижениямиконкурентов и лучшей практикой;

- признание и вознаграждениеза достижение улучшений;

- наглядность предложений,включая своевременное реагирование руководства.

Для обеспечения структурыдеятельности по улучшению высшему руководству необходимо определить и внедритьпроцесс постоянного улучшения, который можно применять к процессам жизненногоцикла продукции, вспомогательным процессам и другой деятельности.

В целях достижениярезультативности и эффективности процесса улучшения следует уделять вниманиепроцессам жизненного цикла продукции и вспомогательным процессам с точкизрения:

- результативности (напримерстепени выполнения требований);

- эффективности (напримеррасхода ресурсов, выраженных во времени и деньгах на единицу продукции);

- внешних воздействий(например изменения законов и регламентов);

- потенциальной слабости(например отсутствия возможностей или согласованности);

- возможности применениялучших методов;

- управления плановыми и неплановымиизменениями;

- измерения запланированныхвыгод.

Такой процесс постоянногоулучшения необходимо использовать как средство улучшения внутреннейрезультативности и эффективности организации, а также для повышенияудовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон.

Руководству следуетподдерживать улучшения в форме постепенной продолжающейся деятельности,неотъемлемой от существующих процессов, а также возможностей прорыва дляполучения максимальной выгоды для организации и заинтересованных сторон.

Примеры входных данных дляподдержки процесса улучшения содержат информацию, полученную из:

- данных валидации;

- данных результатовпроцесса;

- данных испытаний;

- данных самооценки;

- установленных требований иобратной связи от заинтересованных сторон;

- опыта работниковорганизации;

- финансовых данных;

- данных о характеристикахпродукции;

- данных о предоставленииуслуги.

Руководству следуетобеспечивать, чтобы изменения, вносимые в продукцию или процесс, были одобрены,распределены по приоритетам, спланированы, получили материально-техническуюподдержку и управлялись в целях удовлетворения требований заинтересованныхсторон, а также не превышали возможностей организации.

В приложении Б приведен процесспостоянного улучшения для применения организацией.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

(справочное)

Рекомендации по самооценке

А.1 Введение

Самооценка - это всестороннееоценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности иэффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества.Самооценку обычно проводит руководство организации. Цель самооценки заключаетсяв предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихсяобластей применения ресурсов для улучшения ее деятельности.

Самооценка может бытьполезной при измерении достижений в сравнении с целями, а также для повторнойоценки постоянного соответствия этим целям.

В настоящее время существуетмного моделей самооценки организаций по критериям системы менеджмента качества.Наиболее широко признаваемыми и применяемыми моделями являются моделинациональных и региональных премий по качеству, считающиеся также моделямисовершенства организаций.

Метод самооценки обеспечиваетпростой и легкий в применении способ установления уровня развития (зрелости)системы менеджмента качества организации и определения основных областей дляулучшения.

Конкретные особенности методасамооценки по ГОСТ Р ИСО 9004 таковы, что он может:

- применяться ко всей системеменеджмента качества или ее части, или к любому процессу;

- применяться к организации вцелом или ее части;

- быть быстро осуществленвнутренними средствами;

- быть осуществленмногопрофильной группой или одним работником организации при поддержке высшегоруководства;

- сформировать входные данныедля более всестороннего процесса самооценки системы менеджмента;

- определить и облегчитьрасстановку приоритетов возможностей для улучшения;

- способствовать развитиюсистемы менеджмента качества в направлении уровня мирового класса.

Метод самооценки, изложенныйв настоящем стандарте, предназначен для оценивания уровней развития системыменеджмента качества по каждому основному разделу ГОСТ Р ИСО 9004 посредствомбалльной шкалы от 1 (отсутствует формализованная система) до 5 (лучшиепоказатели в классе деятельности).

В настоящем приложенииприведены рекомендации в форме обычных вопросов, которые организация можетпоставить для оценивания своей деятельности по каждому основному разделу ГОСТ РИСО 9004.

Другое преимуществонастоящего метода состоит в том, что результаты, контролируемые по времени,могут быть использованы при оценке развития организации.

Настоящий подход к самооценкене заменяет внутренние аудита системы менеджмента качества или использованиесуществующих моделей премий по качеству.

А.2Показатели уровней развития (зрелости)

Уровни развития деятельности,охватываемые настоящим методом самооценки, приведены в таблице A.1.

Таблица А.1 - Уровни развития деятельности

А.3 Вопросы длясамооценки

Модели премий по качеству, атакже другие модели самооценки имеют широкий диапазон детальных критериев пооценке деятельности систем менеджмента. Самооценка обеспечивает удобный подходк оценке

уровня развития организации,базирующийся на разделах4-8 настоящего стандарта. Каждой организации необходимо разработатькомплекс вопросов по тем пунктам настоящего стандарта, которые соответствуют еепотребностям.

Примеры типичных вопросов длясамооценки приводятся ниже. Номера подразделов даны в круглых скобках.

Вопрос 1: Менеджмент систем ипроцессов (п. 4.1)

а) Как руководство применяетпроцессный подход для достижения результативного и эффективного управленияпроцессами, результатом которого является улучшение деятельности?

Вопрос 2: Документация (п. 4.2)

а) Как используются документыи записи для поддержки результативного и эффективного функционированияпроцессов организации?

Вопрос 3: Ответственностьруководства. Общие рекомендации (п.5.1)

а) Как высшее руководствоподтверждает свое лидерство, обязательства и вовлечение?

Вопрос 4: Потребности иожидания заинтересованных сторон (п.5.2)

а) Как организация определяетпотребности и ожидания потребителей на постоянной основе?

б) Как организация определяетпотребности работников в признании, удовлетворенности работой, компетентности иразвитии?

в) Как организация принимает вовнимание потенциальные выгоды от установления партнерства со своимипоставщиками?

г) Как организация определяетпотребности и ожидания других заинтересованных сторон, которые могут отразитьсяна постановке целей?

д) Как организация добиваетсяучета законодательных и других обязательных требований?

Вопрос 5: Политика в областикачества (п. 5.3)

а) Как политика в областикачества обеспечивает понимание в организации потребностей и ожиданийпотребителей и других заинтересованных сторон?

б) Как политика в областикачества приводит к явным и ожидаемым улучшениям?

в) Как политика в областикачества учитывает прогноз на будущее организации?

Вопрос 6: Планирование (п. 5.4)

а) Как цели преобразуютполитику в области качества в измеряемые показатели?

б) Как цели организациидоводятся до каждого уровня руководства для обеспечения индивидуального вкладав их достижение?

в) Как руководствообеспечивает наличие ресурсов, необходимых для достижения целей?

Вопрос 7: Ответственность,полномочия и обмен информацией (п.5.5)

а) Как высшее руководствообеспечивает установление ответственности и доведение ее до сведения работниковорганизации?

б) Как доведенные до сведенияперсонала требования к качеству, цели и достижения содействуют улучшениюдеятельности организации?

Вопрос 8: Анализ со стороныруководства (п. 5.6)

а) Как высшее руководствообеспечивает наличие действующей входной информации для анализа со стороныруководства?

б) Как в деятельности поанализу со стороны руководства учитывается оценка информации по улучшениюрезультативности и эффективности процессов организации?

Вопрос 9: Менеджментресурсов. Общие рекомендации (п.6.1)

а) Как высшее руководствопланирует своевременное наличие ресурсов?

Вопрос 10: Работники (п. 6.2)

а) Как руководствопропагандирует участие и поддержку работников при улучшении результативности иэффективности организации?

б) Как руководствообеспечивает адекватность уровня компетентности работников организации текущими будущим потребностям?

Вопрос 11: Инфраструктура (п. 6.3)

а) Как руководствообеспечивает соответствие инфраструктуры задаче достижения целей организации?

б) Как руководстворассматривает вопросы охраны окружающей среды, связанные с инфраструктурой?

Вопрос 12: Производственнаясреда (п. 6.4)

а) Как руководствообеспечивает, чтобы производственная среда способствовала мотивации,удовлетворенности, развитию и деятельности работников организации?

Вопрос 13: Информация (п. 6.5)

а) Как руководствообеспечивает доступность соответствующей информации для принятия решения,основанного на фактах?

Вопрос 14: Поставщики ипартнеры (п. 6.6)

а) Как руководство вовлекаетпоставщиков в определение потребностей по закупкам и в разработку совместнойстратегии?

б) Как руководстворекламирует партнерские отношения с поставщиками?

Вопрос 15: Природные ресурсы(п. 6.7)

а) Как организацияобеспечивает наличие необходимых природных ресурсов для своих процессовжизненного цикла продукции?

Вопрос 16: Финансовые ресурсы(п. 6.8)

а) Как руководство планирует,обеспечивает, управляет и контролирует финансовые ресурсы, необходимые дляподдержания в рабочем состоянии результативной и эффективной системыменеджмента качества и обеспечения достижения целей организации?

б) Как руководствообеспечивает осведомленность работников о связи между качеством продукции изатратами?

Вопрос 17: Процессыжизненного цикла продукции. Общие рекомендации (п. 7.1)

а) Как руководство применяетпроцессный подход для обеспечения результативного и эффективногофункционирования процессов жизненного цикла продукции и вспомогательныхпроцессов, а также связанной сети процессов?

Вопрос 18: Процессы,связанные с заинтересованными сторонами (п. 7.2)

а) Как руководство определяетпроцессы, связанные с потребителями, для рассмотрения их потребностей?

б) Как руководство определяетпроцессы, связанные с другими заинтересованными сторонами, для рассмотрения ихпотребностей и ожиданий?

Вопрос 19: Проектирование иразработка (п. 7.3)

а) Как высшее руководствоопределяет процессы проектирования и разработки для обеспечения их соответствияпотребностям и ожиданиям потребителей организации и других заинтересованныхсторон?

б) Как на практикеосуществляется менеджмент процессов проектирования и разработки, в том числеопределение требований к проектированию и разработке, и достижениязапланированных выходов?

в) Как в процессах проектированияи разработки учитывается такая деятельность, как анализ, верификация ивалидация проекта и менеджмент конфигурации?

Вопрос 20: Закупки (п. 7.4)

а) Как высшее руководствоопределяет процессы закупок для обеспечения соответствия закупленной продукциипотребностям организации?

б) Как осуществляетсяменеджмент процессов закупок?

в) Как организацияобеспечивает соответствие закупленной продукции, начиная со спецификации икончая приемкой?

Вопрос 21: Операции попроизводству и обслуживанию (п.7.5)

а) Как высшее руководствообеспечивает, учитывает потребности потребителей и других заинтересованныхсторон во входах процессов жизненного цикла продукции?

б) Как осуществляетсяменеджмент процессов жизненного цикла от входов до выходов?

в) Как в процессах жизненногоцикла отражены такие виды деятельности, как верификация и валидация?

Вопрос 22: Управлениеустройствами для мониторинга и измерений (п. 7.6)

а) Как руководство управляетустройствами для мониторинга и измерений с целью получения и использованияправильных данных?

Вопрос 23: Измерение, анализи улучшение. Общие рекомендации (п.8.1)

а) Как руководствопропагандирует важность измерения, анализа и деятельности по улучшению, чтобыобеспечивать удовлетворенность заинтересованных сторон результатамидеятельности организации?

Вопрос 24: Измерение имониторинг (п. 8.2)

а) Как руководствообеспечивает сбор данных, касающихся потребителей, для анализа с цельюполучения информации для улучшений?

б) Как руководствообеспечивает сбор данных от других заинтересованных сторон для анализа ивозможных улучшений?

в) Как организация используетсамооценку системы менеджмента качества для улучшения результативности иэффективности деятельности организации в целом?

Вопрос 25: Управлениенесоответствиями (п. 8.3)

а) Какорганизация управляет несоответствиями процессов и продукции?

б) Как организацияанализирует несоответствия для извлечения уроков и улучшения процессов ипродукции?

Вопрос 26: Анализ данных (п. 8.4)

а) Как организацияанализирует данные с целью оценки своей деятельности и определения областей дляулучшения?

Вопрос 27: Улучшение (п. 8.5)

а) Как организация используеткорректирующие действия для оценивания и устранения зафиксированных проблем,влияющих на ее деятельность?

б) Как организация используетпредупреждающие действия для предотвращения потерь?

в) Как руководствообеспечивает применение систематических методов и средств улучшения с цельюсовершенствования деятельности организации?

А.4Документирование результатов самооценки

Существует много способовформализации вопросов по самооценке для оценивания деятельности, определениярейтингов развития и регистрация возможных действий по улучшению. Один изспособов приведен в таблице А.2.

Таблица А.2 - Пример записи результатов самооценки

Самооценка можетиспользоваться избирательно, исходя из потребностей организации. Один подходгоден для осуществления самооценки на индивидуальной основе для всей или частисистемы менеджмента качества и затем для реализации улучшения, другой подход -для многопрофильной группы работников, осуществляющей самооценку всей или частисистемы менеджмента качества, за которой последовало бы рассмотрение и анализсо стороны группы, затем достижение консенсуса по установке приоритетовулучшения и планам действий. Результативное и эффективное применение самооценкив организации зависит только от творческого воображения и изобретательностисотрудников организации, заинтересованных в достижении совершенства.

А.5 Связь между потенциальными преимуществами отприменения ГОСТ Р ИСО 9004-01 и самооценки

Имеется много различныхспособов для принятия решения о том, какие действия следует предпринять врезультате самооценки. Одним из подходов является рассмотрение выходных данныхсамооценки совместно с потенциальными ключевыми преимуществами, которые можнополучить от стабильной системы менеджмента качества. Такой подход позволил быорганизации определить и инициировать проекты по улучшению, которые, вероятно,обеспечили бы наиболее благоприятные результаты исходя из ее приоритетныхпотребностей. Для удобства применения такого подхода ниже приводятся примерыпотенциальных преимуществ, связанных с вопросами, приведенными в разделе А.3, и относящихся к отдельным подразделамнастоящего стандарта. Эти примеры можно использовать как точку отсчета присоставлении перечня, подходящего для организации. Ниже даются примерыпотенциальных преимуществ.

1. Менеджмент систем ипроцессов (п. 4.1)

Обеспечивает систематическийи наглядный способ руководства и управления организацией, которая постоянноулучшает свою деятельность.

2. Документация (п. 4.2)

Обеспечивает информацию и дополнительныесведения о результативности и эффективности системы менеджмента качества.

3. Ответственностьруководства. Общие рекомендации (п.5.1)

Обеспечивает согласованное инаглядное вовлечение высшего руководства.

4. Потребности и ожиданиязаинтересованных сторон (п.5.2)

Обеспечивает сбалансированноерассмотрение в рамках системы менеджмента качества потребностей и ожиданий всехзаинтересованных сторон с целью создания результативной и эффективной системы.

5. Политика в областикачества (п. 5.3)

Обеспечивает понятностьпотребностей всех заинтересованных сторон и направление деятельности всейорганизации, приводящее к очевидным и ожидаемым результатам.

6. Планирование (п. 5.4)

Переводит политику в областикачества в измеряемые цели и планы для обеспечения четкой фокусировки на важныхучастках всей организации.

Способствует извлечениюуроков из прошлого опыта.

7. Ответственность,полномочия и обмен информацией (п.5.5)

Обеспечивает согласованный ивсеобъемлющий подход во всей организации и проясняет роли, ответственность и связисо всеми заинтересованными сторонами.

8. Анализ со стороныруководства (п. 5.6)

Вовлекает высшее руководствов улучшение системы менеджмента качества.

Дает оценку выполнения планови определяет соответствующие действия по улучшению.

9. Менеджмент ресурсов. Общиерекомендации (п. 6.1)

Обеспечивает наличиеадекватных ресурсов (работники, инфраструктура, производственная среда,информация, поставщики и партнеры, природные и финансовые ресурсы) длядостижения целей организации.

10. Работники (п. 6.2)

Обеспечивает лучшее пониманиероли, ответственности, целей и повышает вовлечение работников на всех уровнях организациидля достижения целей улучшения деятельности.

Поощряет признание ивознаграждение.

Преимущества 11, 12, 13 и 15,связанные с инфраструктурой (п.6.3),производственной средой (п.6.4),информацией (п. 6.5) и природными ресурсами (п. 6.7)

Обеспечивают эффективноеиспользование ресурсов, кроме человеческих.

Содействуют пониманиюограничений и возможностей для обеспечения достижимости целей и осуществимостипланов.

14. Поставщики и партнеры (п. 6.6)

Пропагандирует отношенияпартнерства с поставщиками и другими организациями для взаимной выгоды.

16. Финансовые ресурсы (п. 6.8)

Обеспечивает лучшее пониманиевзаимосвязи между затратами и выгодами.

Поощряет улучшение,направленное на результативное и эффективное достижение целей организации.

17. Процессы жизненного циклапродукции. Общие рекомендации (п.7.1)

Содействует разработкеопераций организации для достижения желаемых результатов.

18. Процессы, связанные с заинтересованнымисторонами (п. 7.2)

Обеспечивает менеджментресурсов и деятельности как процессов. Обеспечивает, чтобы потребности иожидания всех заинтересованных сторон были понятны во всей организации.

19. Проектирование иразработка (п. 7.3)

Обеспечивает созданиепроцессов проектирования и разработки, чтобы результативно и эффективнореагировать на потребности и ожидания потребителей и других заинтересованныхсторон.

20. Закупки (п. 7.4)

Обеспечивает соответствиепоставщиков политике и целям организации в области качества.

21. Операции по производствуи обслуживанию (п. 7.5)

Обеспечивает устойчивуюудовлетворенность потребителей посредством производства продукции,предоставления услуг и поддержки, отвечающих потребностям и ожиданиямпотребителей.

22. Управление устройствамидля мониторинга и измерений (п.7.6)

Обеспечивает точность данныхдля анализа.

23. Измерение, анализ иулучшение. Общие рекомендации (п.8.1)

Обеспечивает результативные иэффективные измерения, сбор и валидацию данных для улучшения.

24. Измерение и мониторинг (п. 8.2)

Обеспечивает управлениеметодами измерения и мониторинга процессов и продукции.

25. Управлениенесоответствиями (п. 8.3)

Обеспечивает результативноеустранение несоответствий, встретившихся в продукции и процессах.

26. Анализ данных (п. 8.4)

Обеспечивает принятиерешений, основанных на фактах.

27. Улучшение (п. 8.5)

Повышает результативность иэффективность организации.

Сосредоточивает усилия напредупреждении и улучшении исходя из тенденций.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

(справочное)

Процесс постоянного улучшения

Стратегической цельюорганизации является постоянное улучшение процессов для совершенствованиядеятельности организации и обеспечения выгоды ее заинтересованным сторонам.

Имеются два основных подходак проведению постоянного улучшения процессов:

а) проекты прорыва, ведущиеили к пересмотру и улучшению существующих процессов, или внедрению новыхпроцессов; как правило, их осуществляют многопрофильные группы вне обычнойдеятельности;

б) деятельность по поэтапномупостоянному улучшению, проводимая работниками в рамках существующих процессов.

Проекты прорыва обычносодержат перепроектирование существующих процессов и включают:

- определение целей и краткоеописание проекта по улучшению;

- анализ существующегопроцесса («такого, как есть» процесса) и возможностей реализации изменения;

- определение и планированиеулучшения процесса;

- внедрение улучшения;

- верификацию и валидациюулучшения процесса;

- оценку достигнутогоулучшения, включая извлеченные уроки.

Проекты прорыва управляютсярезультативным и эффективным способом, использующим методы менеджмента проекта.После внесения изменения новый план проекта служит основой постоянногоменеджмента процесса.

Работники организацииявляются лучшими поставщиками идей по постоянному улучшению процессов и частопринимают участие в рабочих группах. Деятельностью по поэтапному постоянномуулучшению процессов следует управлять, чтобы понимать ее последствия.Вовлеченных работников организации надо наделить полномочиями, техническойподдержкой и необходимыми ресурсами для изменений, связанных с улучшением.

Постоянное улучшение припомощи любого из двух указанных методов включает в себя:

а) причину улучшения -проблему процесса следует определить, а область для улучшения выбрать, указавна причину работы над ней;

б) фактическую ситуацию -надо оценить результативность и эффективность существующего процесса. Соберитеи проанализируйте данные для выявления типов проблем, которые чаще всеговозникают. Выберите конкретную проблему и поставьте задачу по улучшению;

в) анализ - следует определитьи проверить первопричину проблемы;

г) идентификацию возможныхрешений - исследуйте альтернативные решения. Необходимо выбрать и внедритьлучшее решение, т.е. такое, которое устранит первопричины проблемы ипредотвратит ее повторное возникновение;

д) оценку последствий -следует подтвердить, что проблема и ее первопричины устранены или ихвоздействия уменьшены, что решение сработало и задача по улучшению выполнена;

е) внедрение и стандартизациюнового решения - необходимо заменить старый процесс на улучшенный, такимобразом предотвращая повторное возникновение проблемы и ее первопричин;

ж) оценку результативности иэффективности процесса после завершения действий по улучшению -результативность и эффективность проекта по улучшению следует оценить и рассмотретьприменение его решения еще где-нибудь в организации.

Процесс улучшения повторяетсяприменительно к остающимся проблемам, а также разработке целей и принятиюрешений по дальнейшему улучшению процесса.

Для содействия вовлечению иосведомленности работников о деятельности по улучшению руководству следуетрассматривать такие меры, как:

- формирование небольшихгрупп с выбором лидеров самими группами;

- разрешение работникамуправлять рабочим пространством и улучшать его;

- повышение знаний, накоплениеопыта и совершенствование навыков работников как части общей деятельностиорганизации по менеджменту качества.

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Библиография

[1] ГОСТ Р ИСО/МЭК 17025-2000Общие требования к компетентности испытательных и калибровочных лабораторий

[2] ИСО 9000-3-97 Стандарты по менеджменту качества иобеспечению качества. Часть 3: Руководящие указания по применению ИСО9001:1994 при разработке, поставке, установке и обслуживании компьютерногопрограммного обеспечения

[3] ИСО9004-4-93 Стандарты в области менеджмента качества и обеспечения качества.Часть 4: Руководство поуправлению программой надежности

[4] ИСО10005-95 Менеджмент качества. Руководящие указания по программам качества

[5] ИСО 10006-97 Менеджменткачества. Руководящие указания по обеспечению качества при управлении проектом

[6] ИСО10007-95 Менеджмент качества. Руководящие указания по управлениюконфигурацией

[7] ИСО 10012-1-92 Требования по обеспечению качествоизмерительного оборудования. Часть 1: Система метрологического подтверждения для измерительногооборудования

[8] ИСО 10012-2-97Обеспечение качества измерительного оборудования. Часть 2: Руководящие указания по управлению измерительнымипроцессами

[9] ИСО 10013:2001 Рекомендациипо документированию систем менеджмента качества

[10] ИСО/ТО10014-98 Руководящие указания по управлению экономикой качества

[11] ИСО 10015-99 Управлениекачеством. Руководящие указания по обучению

[12] ИСО/ТО 10017-99Руководящие указания по выбору статистических методов применительно к ИСО9001-1994

[13] ИСО 10576-1-1 Статистические методы. Руководящие указанияпо оцениванию соответствия установленным требованиям. Часть 1: Общие принципы

¹ Предстоит публикация.

[14] ИСО/ТО 13425-95Руководство по выбору статистических методов при разработке стандартов итехнических условий

[15] МЭК 60300-12 Управление общей надежностью. Часть 1:Управление программой общей надежности

² Предстоит публикация.(Пересмотр ИСО 9000-4-93).

[16] Справочник ИСО-95Четвертое издание. Статистические методы управления качеством. Том 1.Терминология и символы. Приемочный статистический контроль

[17] Справочник ИСО-95Четвертое издание. Статистические методы управления качеством. Том 2. Методы ирезультаты измерения. Интерпретация статистических данных. Управлениепроцессами

[18] Принципы менеджментакачества3

3 Доступна на web-сайте:http//www.iso.ch

[19] ИСО9000 + ИСО 14000 Информационный бюллетень. (Публикация, выпускаемая одинраз в два месяца, которая дает исчерпывающее освещение по исследованиям намеждународном уровне, касающимся стандартов ИСО на системы менеджментакачества, включая новости по их применению различными организациями в мире.)4

4 Доступна в центральном секретариате ИСО (sales@iso.ch)

[20] Ссылки на web-сайтах:о HYPERLINK http://www.iso.ch п, о HYPERLINK http://www.bsi.org.uk/iso-tcl76-sc2 п

(Измененная редакция. Изм. №1).