Роль лидера в формировании культуры безопасности в компании

Лидерство — важная составляющая общей культуры успеха. Оно связано с демонстрацией личного примера, выдвижением целей и способов их достижения, организацией деятельности коллег по увеличению эффективности, формированию положительной мотивации сотрудников.

Настоящее лидерство — не формальное исполнение должностных обязанностей, а внутренняя потребность. Сформированная культура успеха созда`т базовые предпосылки для развития культуры безопасности. При этом лидер наиболее эффективно проявляет себя на проактивном уровне. На этой стадии меняется стиль руководства, который основывается на активной коммуникации с персоналом. Проводится обучение, повышение квалификации работников, выявление и анализ ошибок, использование превентивных мер по их недопущению в дальнейшем.

Лидер проявляет себя, прежде всего, в действиях. Он вовлекает коллег в активную деятельность, готов взять на себя ответственность, имеет авторитет и выступает образцом для подражания через личный пример.

Можно выделить пять уровней культуры безопасности предприятия:

1. Патологический. Безопасность на предприятии не обеспечивается, нет ответственных за это, преобладает мнение — если не поймали, то все в порядке.

2. Реактивный. Организуются редкие внутренние проверки, персонал не заинтересован в поддержании безопасности и адресует все вопросы её поддержания руководителям.

3. Системный. Созданы чёткие правила обеспечения безопасности и критерии ее идентификации. Каждый сотрудник отвечает за собственную безопасность.

4. Проактивный. Выстроена модель работы, направленная на использование превентивных мер по поддержанию безопасных условий. Преобладает позиция ответственности не только за себя, но и за коллег.

5. Совершенствующийся. В компании формируется внутренняя экосистема обеспечения безопасности. Она предполагает дополнительную ответственность за подрядчиков.

Наличие лидеров поможет быстрее перейти с реактивного на более высокие уровни безопасности. Стандартный подход для выхода на новую стадию включает повышение мотивации персонала, некое воодушевление, внедрение иных паттернов корпоративной культуры и ценностей. При удачной реализации это меняет поведение персонала. При этом такой подход имеет определённые минусы, связанные со значительными финансовыми инвестициями и временными затратами предприятия при отсутствии гарантии получения нужного результата.

Существует альтернативный вариант — внедрение практик регулярного менеджмента с активной коммуникацией и обучением, что позволит скорректировать ценности и культуру безопасности коллег. При этом основным инструментом формирования лидерства в культуре безопасности выступает стандарт деятельности руководителя, включающий перечень практик, обеспечивающих управление процессами безопасности. К ним относится планирование и мониторинг деятельности (например, линейный обход), наблюдение/контроль и меры поддержки (диалоги о безопасности), а также анализ/оценка конкретной ситуации. Применение стандарта дифференцирует практики по основным категориям — персонал, процесс, безопасная среда и модель HSE.

Реализация практик позволит изменить подход руководителей к обеспечению безопасности, что положительно отразится на культуре безопасности компании. После достижения проактивного уровня можно отказаться от стандартных шаблонов, делая акцент на развитии лидерства в формировании культуры безопасности.

Для того, чтобы всегда быть в курсе самых важных новостей и изменений по охране труда, подпишитесь на нашу еженедельную рассылку